За опытом за три моря

Ректора московской школы управления «Сколково» Андрея Волкова такой обмен опытом нисколько не удивляет. Особенно актуальна такая практика для здравоохранения, образования, социальной политики, пенсионной системы. Основы этих отраслей, связанных с инфраструктурой человеческого капитала, на Западе закладывались лет 70 назад. Развивающимся странам важно не повторять ошибок, не пускаться вдогонку, а сразу построить все как надо. Поэтому опыт стран со схожей динамикой развития может оказаться весьма полезным, считает Волков.

Небольшая группа топ-менеджеров российского банка «Союз» в конце лета ездила обмениваться опытом в Индию, рассказал зампред правления банка Владимир Изутин. «Условия ипотечного кредитования в Индии во многом схожи с российскими: так же сильны бюрократические препоны, государство, как правило, отстаивает в судах права заемщиков, а не компаний-кредиторов, – объясняет Изутин. – Однако процесс оценки заемщика построен так, что доля неплатежей минимальна».

Помимо Изутина в Индию ездили еще зампред правления, отвечающий за работу с рисками, Валерий Наумов, ИТ-директор Владимир Смирнов и два представителя «Базэла» – руководитель финансового сектора Ольга Зиновьева и ее заместитель Георгий Кравченко. Принимающая сторона, финансовая корпорация HDFC, была предельно открыта, отмечают они. Российским топ-менеджерам показали организацию системы по работе с рисками, систему обучения специалистов и принципы работы ИТ-служб.

«Я думал, вряд ли я там что-то новое увижу», – говорит Смирнов. Его ожидания не оправдались. Теперь он считает индийский опыт гораздо более полезным и применимым в России, чем американский или германский.

Тысяча мелочей

Больше всего россиян интересовали подробности организации внутренних бизнес-процессов – например, обработки заявок на получение кредитов: от заполнения анкеты до принятия окончательного решения кредитным комитетом. Полезными оказались на первый взгляд мелочи: из каких пунктов состоит анкета, как она оформлена, как сканируется, как затем расходится информация по отделам, как составляются кредитные досье, какие документы хранятся в электронном виде, а какие – в бумажном, как и при каких условиях они передаются в архив.

Наумов самым полезным считает ознакомление с организацией работы с проблемными кредитами. У каждого сотрудника, который работает с заемщиками, есть карманный компьютер, сотрудник четко следует заранее прописанным процедурам и фиксирует все действия: когда и как он звонит неплательщику, в какой момент выезжает на место, в какой связывается с соседями или работодателем. Возможности отклониться от этого плана у индийского сотрудника просто нет, говорит Наумов. В России же проследить и проанализировать работу с проблемными заемщиками намного сложнее.

Знают, за что платят

Индийской стороне удалось сделать ИТ-службу прозрачным бизнесом с понятными задачами и планами, вспоминает Смирнов. Известно, что разным категориям пользователей служба технической поддержки должна уделять разное количество времени. Увы, в большинстве случаев никакой прозрачности добиться не удается: приоритеты расставляются в лучшем случае «на глазок». Индийцы создали систему, в которой уровень поддержки силами ИТ-службы бизнес-подразделений компании пропорционален их отчислениям в ИТ-бюджет. Руководители точно знают, за что и сколько платят и на какую помощь могут рассчитывать, говорит Смирнов.

Информационная система финансовой корпорации сделана собственными силами, но с активным использованием аутсорсинга. «Хотелось посмотреть, как у них это реализовано», – говорит Смирнов. Как в этом случае минимизировать риск ухода ключевых сотрудников из компании-партнера, спрашивал он индийцев. Ведь может быть потерян и ценный опыт, и время на подготовку новых людей. Ответ, который удалось подглядеть в HDFC, оказалось, известен еще из учебников: нужно четко разделять постановку задачи и ее решение, специалистов в предметных областях и программистов-кодировщиков. Индийский опыт лишний раз убедил, что, если задача хорошо поставлена, найти исполнителя труда не составит, отмечает Смирнов.

Смешанные чувства

У гендиректора «Апланы» Виктора Вайнштейна «индийский менеджерский опыт» вызывает смешанные чувства. Этой компании приходилось и выигрывать заказы в конкурентной борьбе с индийцами (из компании Tata Computer Services), и перенимать опыт (у Wipro), и оказывать услуги. Важная национальная особенность: признать ошибку для многих индийцев означает потерять лицо. Если программист или менеджер допускает промах, он будет до последнего пытаться решить проблему собственными силами. В западной практике принято иначе: столкнулся с проблемой – сообщи руководителю и обратись за помощью, отмечает Вайнштейн. Индийцев вообще трудно научить работать по-западному. При этом крупные индийские компании не жалеют сил и средств для достижения этой цели, заключает Вайнштейн.

Есть чему поучить

Отправлять студентов и партнеров в развивающиеся страны в «Сколково» пока не начали, рассказывает Волков. Зато в июне 2008 г. школа проведет конференцию Doing business in Russia. «Мы надеемся, что бизнесмены из разных стран – Сингапура, Китая, Индии, Бразилии – приедут за опытом сюда», – говорит он.

На один-два шага

Вопрос не в том, на каком этапе развития находится страна, говорит Александр Забузов, партнер департамента услуг по управлению персоналом Deloitte в СНГ. Важен уровень развития конкретных отраслей. Например, российскую транспортную сеть не продуктивно сравнивать с английской или швейцарской – гораздо полезнее использовать тот же индийский или австралийский опыт.

Даже лучший ученый конца XIX в. не извлек бы много пользы, покажи ему устройство современного сотового телефона, поясняет Забузов. В той же Южной Африке есть несколько очень интересных операторов жилищно-коммунальных услуг, которые опережают в развитии российских коллег всего-то на один шаг. А южно-африканская энергетическая компания Eskom – года на два. Россиянам было бы полезно изучить ее опыт, отмечает он.

В период реформ топ-менеджеры и специалисты РАО активно изучали альтернативные варианты развития отрасли, функционирование энергетических рынков и работу энергетических комплексов, говорит официальный представитель РАО ЕЭС Марита Нагога. И поэтому ездили не только в Европу, но и в Южную Америку, Китай и Казахстан, отметила она.