Михаил Алексеев: «Государственные банкиры сетуют на засилье иностранных банков»

– Наши основные конкуренты – крупные банки из топ-10–20. Я бы выделил Альфа-банк, Райффайзенбанк, Промсвязьбанк, «Уралсиб», Росбанк и BSGV. Кстати, конкурентные отношения не мешают нашему хорошему дружескому общению с руководителями этих банков. Клиенты выбирают продукты какого-то конкретного банка по многим причинам, которые люди сами не всегда могут рационально объяснить. Ряд продуктов мы продаем по привлекательным ценам, так как рассчитываем привлечь другой бизнес, некоторые, наоборот, предлагаем подороже, делая акцент на высоком качестве и уникальности в условиях большого неудовлетворенного спроса.

Окна кабинета Михаила Алексеева выходят на Пречистенскую набережную, и когда после интервью мы выходим на балкон погреться на уже по-настоящему весеннем солнце, он щурится и с удовольствием позирует фотографу. Оттепель пришла и в банковский сектор: банкиры снова раздают кредиты и рапортуют о достижении докризисных результатов. Но тот, кто забудет о рисках, заплатит слишком дорогую цену, напоминает Алексеев. Антикризисные успехи его команды группа UniСredit оценила, предложив банкиру продлить контракт.

– Оцените влияние мирового финансового кризиса на российскую экономику и бизнес «Юникредит банка». Какие уроки нам всем и банкирам в частности стоит вынести из этого кризиса? Какие выводы сделали лично вы и «Юникредит»?

– Думаю, многие согласятся, что последние события в мировой экономике негативно отразились на нашем экономическом развитии. Но фатальных катастроф не произошло, и худшие прогнозы пока не сбылись. Может, они вообще не сбудутся, прогнозам сейчас веры мало. Всем вообще и банкирам в частности надо лишний раз иметь в виду, что в этом мире возможно абсолютно все, а потому вопросам управления рисками надо уделять больше внимания. В этом смысле кризис на многих подействовал отрезвляющее и лишний раз показал, что чудес, когда все бурно растет и за это не приходится платить, не бывает. Я лично по итогам последних лет укрепился в том, что сложными ситуациями при взаимном доверии и хорошей, слаженной команде можно эффективно управлять и даже извлекать из этого немалую пользу. Образно говоря, если вы умеете обращаться с парусным судном и у вас есть команда, вы будете двигаться к намеченной цели при любом направлении ветра.

– Какие основные достижения банка, наиболее значимые события вы можете отметить в 2010 г.?

– Итоги очень хорошие. Главное, что нам удалось продолжить наращивать надежный кредитный портфель и максимально повысить надежность по всем направлениям, обеспечив динамичное развитие, высочайшую эффективность и высокую массу прибыли. Активы банка увеличились на 30%, кредитный портфель – на 12%, рентабельность капитала составила более 16%, соотношение затрат и доходов – 34%, чистая прибыль превысила 10 млрд руб., это шестой показатель по банковской системе в целом. Можно еще долго перечислять наши достижения и успехи, но остановлюсь на этом, скромность должна украшать (улыбается).

– А качественные вещи какие-то были?

– Мы переехали в новый офис, который примыкает к нашему главному зданию, в нем современная инфраструктура, есть все, что нужно для работы. Мы строили его около шести лет, потратив около $70 млн. Это отличный актив в наше время.

– Банк планирует поддерживать рентабельность капитала на таком же уровне?

– Я бы с удовольствием прокомментировал громадье наших планов, но не могу – заявления руководства банка могут влиять на цену акций группы, и поэтому нам рекомендовано воздерживаться от конкретных высказываний на такие темы. Но, как в известном анекдоте про психоаналитика, который на вопрос о том, как пройти на Красную площадь, ответил: «Не знаю, но очень хорошо, что вы об этом спросили» – я благодарен вам за очень интересный вопрос (улыбается). Если серьезно, надеемся удерживать ROE на таком уровне.

– Доля просроченных и обесцененных кредитов в портфеле банка по итогам 2010 г. – 7,2%. Как изменится ситуация в 2011 г.?

– Если брать российские стандарты отчетности, максимальное значение нашей просрочки составило 6,4%, пик был пройден в мае 2010 г. К началу 2011 г. уровень просрочки снизился до 5,6%, что очень неплохо в нынешних условиях. Дальнейшее восстановление экономики поддержит процесс улучшения качества кредитного портфеля – и, по нашим прогнозам, просрочка по банковской системе к началу 2012 г. составит около 4%. «Юникредит», скорее всего, будет выглядеть как минимум не хуже системы в целом. Доля рискованных активов в общих активах банковской системы достигла пика в августе прошлого года и снизилась до 6,2% в декабре. Эта доля будет сокращаться и далее.

– Доля банка на рынке кредитования в 2010 г. составила 2,18%, на рынке депозитов – 1,36%. Какой должна быть доля «Юникредита», на ваш взгляд?

– Все познается в сравнении. Если брать за образец другие банки группы, которые занимают первое место в Австрии (Bank Austria), второе – в Италии (UniСredit), третье – в Германии (HypoVereinsbank), наши рыночные позиции выглядят скромнее. Если примеряться к долям других банков группы UniСredit, нужно нацеливаться на десятки процентов доли рынка. Но в других странах силы в первой десятке банков более равномерно распределены, там нет такого монополизма, как у нас. В России все по-простому: есть Сбербанк с 30–50%-ной долей рынка в разных секторах, несколько других банков, в основном с участием государства, которые занимают еще 10–20% рынка. Остальные делят между собой жалкие остатки, поэтому у нас ценится значение каждой десятой доли процента.

– Как «Юникредит» планирует наращивать рыночную долю – за счет органического роста или с помощью сделок M&A?

– В сложившихся условиях мы оцениваем свои рыночные позиции с учетом реалий: не от рынка в целом, а от группы ближайших конкурентов, когда для каждого сегмента определяется своя группа банков-конкурентов. Такой подход к оценке наших позиций практичнее, если вы хотите сражаться не с ветряными мельницами, а с реальными конкурентами. Размер доли по активам, кредитам и другим статьям баланса, конечно, имеет значение, но это не самоцель. Наша главная задача – получение прибыли, и мы ориентируемся скорее на показатель нашей доли в прибыли по банковской системе в целом и по ее отдельным конкурентным группам. Именно эти показатели реально интересуют наших акционеров. Наша доля по прибыли в общей сумме финансовых результатов банковского сектора и его отдельных сегментов выше нашей доли по балансовым показателям. Значит, мы работаем гораздо эффективнее, чем среднестатистический банк.

– Кто основные конкуренты UniСredit в России? Почему клиенты должны выбрать именно продукты вашего банка, а не банков-конкурентов?

– Доля розничных кредитов в портфеле «Юникредита» – менее 20%, и ранее гендиректор UniСredit Group Федерико Гиццони отмечал, что в перспективе российская «дочка» группы может увеличить долю розницы до 40%. Как банк намерен этого добиться?

– Наш руководитель исходит из опыта других стран, которые за плечами имеют тот путь, который России и нашему банку еще предстоит пройти. Медленно, но верно, с перерывами на кризисы мы идем к этой цели. Напомню, что 6–7 лет назад на розничный бизнес приходилось менее 5% нашего кредитного портфеля, а 10 лет назад мы вообще почти не выдавали розничных кредитов. Доля розничного бизнеса будет расти, так что обозначенные перспективы вполне достижимы. У банковской розницы в России большой потенциал роста на ближайшие десятилетия, и мы рассмотрим различные возможности для роста – и органическим путем, и через слияния и поглощения.

– С кем-то ведете переговоры об этом?

– Сейчас нет. Если честно, реально привлекательных активов, которые хотелось бы немедленно купить на любых условиях, в России сейчас нет. Сложно что-то найти, чтобы дополнить то, что есть у нас сейчас. Кроме того, помимо качества актива и его цены есть вопрос сложности интеграции актива, а это нельзя не учитывать.

– А как можно органически расти сейчас?

– Возможностей для расширения бизнеса много. Они касаются продуктовой политики, активной региональной и маркетинговой политики, продвижения новых каналов продаж, создания инфраструктуры, мотивации.

– В чем синергия «Юникредит банка» с другими компаниями группы в России? Например, с Unicredit Securities?

– Естественно, все банкиры, если банк – крупный кредитор какой-то компании, стремятся получить мандаты на будущее: идет ли речь об IPO или SPO или сделках M&A. Тогда кроме процентного дохода банк получает еще и комиссионный. Универсальный коммерческий банк теоретически может оказывать инвестиционно-банковские услуги, но на практике большинство компаний предпочитают делать это через специализированные структуры, как Unicredit Securities.

Синергетический эффект прежде всего выражается в перекрестной продаже разных продуктов. Например, менеджеры банка, отвечающие за отношения с корпоративными клиентами, сейчас успешно и эффективно продают стандартные коммерческие продукты универсального банка и продвигают сложно структурированные инвестбанковские продукты, которые поддерживаются Unicredit Securities или другими зарубежными структурами группы в Лондоне, Франкфурте, Вене, Нью-Йорке и других точках мира. То же самое касается лизинговых продуктов, значительная часть лизингового портфеля сформирована за счет клиентов банка.

– А нет ли конфликта интересов между банком и Unicredit Securities?

– Нет, у нас четко разграничены полномочия, и почвы для таких конфликтов нет.

– Какие вопросы вы должны согласовывать со штаб-квартирой?

– Наш банк на 100% принадлежит крупнейшему австрийскому банку – Bank Austria, который контролирует группа UniСredit со штаб-квартирой в Милане. И часть вопросов мы напрямую согласовываем с Веной, а часть – с Миланом. Это вопросы крупных кредитов, заключения крупных сделок и стратегии развития, что естественно, нормально и правильно. Но мы не лишены оперативной самостоятельности и не должны каждый свой шаг выверять в центре. Если речь идет об очень крупной сделке и она нам очень нужна, мы можем обратиться к первому лицу группы, и решение будет принято в считанные часы.

– Почти все члены правления «Юникредита» – старожилы банка, причем некоторые возвращались в банк после работы в других структурах. Что, так сильна лояльность к бренду?

– Мне кажется, у нас в банке на уровне руководства высшего и среднего звена уникальный микроклимат и очень хорошая, товарищеская атмосфера. Подобная обстановка есть не везде и не всегда, она дорогого стоит. Я лично делаю все, чтобы сотрудники, с которыми общаюсь, чувствовали себя максимально комфортно, если они конструктивно работают ради достижения общих целей. Усилиями многих поколений руководителей высшего и среднего звена за 20 лет создана и поддерживается ситуация, в которой многие сохраняют свою лояльность банку не в ущерб себе. Мы стремимся быть лучшим работодателем в стране, этот тезис прямо записан в нашей миссии. Наверное, в этом основной секрет нашей кадровой стабильности.

– Финансовую сферу сильно потрясло во время кризиса. Были ли в банке сокращения?

– Нет, мы никого не сокращали, лишних людей в банке не было. В 2009 г. мы, сохранив численность персонала, на треть увеличили розничную сеть банка. Мы централизовали часть операций бэк-офиса и перераспределили сотрудников на работу с клиентами в наши розничные офисы. Число сотрудников не изменилось, а эффективность существенно выросла.

– А почему «Юникредит» не стал участвовать в проекте по созданию почтового банка?

– Все просто. Наши специалисты и внешние консультанты провели детальный анализ возможных сценариев реализации этого проекта и единогласно сошлись в одном: при тех параметрах участия, которые были предложены, экономически затея оказалась не столь привлекательной, как это могло показаться сначала.

– Дело в большом взносе частного инвестора в проект?

– И в этом тоже. Мы рассчитывали возможности сети «Почты России», но ни ее расположение, ни клиентские сегменты при предлагаемых технологических решениях не оказались экономически эффективными. Окупаемость проекта была долгой – и акционерам привлекательной не показалась.

– Банкиры часто в последнее время жалуются, что конкурировать с госбанками становится все сложнее. В чем это проявляется?

– Проблема есть, но я не соглашусь с тем, что госбанки убили конкуренцию на корню. Конкурировать всегда непросто – и не только с госбанками. Кстати, им тоже порой нелегко приходится и, насколько я знаю, между собой отдельные госбанкиры сетуют на засилье иностранных банков. К слову, доля банков с госучастием в последнее время, по данным наших аналитиков, в ряде сегментов рынка немного снижается, а доля банков с участием иностранного капитала пусть медленно, но восстанавливается. Наша взаимная конкуренция проявляется прежде всего в ценах на продукты и услуги, например в снижении ставок по коммерческим кредитам и, соответственно, в сокращении нашей процентной маржи.

– Каковы первостепенные проблемы российской банковской системы, требующие скорейшего решения?

– Сейчас мы наблюдаем тенденцию концентрации банковского бизнеса на базе нескольких крупных госбанков – и, скажем прямо, не всегда такая концентрация осуществляется на основе открытых, прозрачных процедур, естественной конкуренции, свободной от использования административного ресурса и господдержки. То есть конкуренция не чисто рыночная. Во время кризиса такая поддержка системообразующих банков, может, и была оправдана, но в период послекризисного восстановления экономическая целесообразность этой линии поведения не вполне очевидна.

– А что касается регулирования?

– Бремя административной и регулятивной нагрузки на банковский бизнес в последнее время ощутимо возрастает в связи с активной, но не всегда конструктивной нормотворческой работой. Мы слишком часто меняем инструкции, требования, правила игры, продвигаем какие-то новые не вполне понятные инициативы. Многие банкиры, например, с содроганием ждут вступления в силу закона о защите персональных данных: издержки очевидны, а польза сомнительна. От нас жестко требуют бороться с отмыванием денег, но при этом законодатели не хотят давать нам право закрывать счета клиентам, которые явно занимаются преступными операциями, эти клиенты легко обжалуют наши действия в судах.

В то же время нельзя не видеть, что целый пласт сверхприбыльных сегментов финансовых и банковских услуг, например прием денег через платежные терминалы, по сути, находится вне системы регулирования, что порождает большие системные и социальные риски для граждан и деловых структур. Создается ощущение, что нормальный банковский бизнес вытесняется в какую-то серую зону. В подобных условиях нормально работать становится все труднее – и с этим надо что-то делать. К сожалению, надежды на то, что наша жизнь изменится к лучшему, пока мало. Скорее всего, в обозримой перспективе нам придется оказывать услуги клиентам в ухудшающейся экономической среде. Может, именно эти условия вынуждают некоторых коллег, в том числе международные банковские группы, покидать Россию. Но мы, несмотря на все это, не собираемся сдавать своих позиций и еще повоюем.

– Тема, которая поднята недавно, – наличие у банкиров одной или двух профессиональных ассоциаций. Это насущная проблема или она высосана из пальца?

– Некоторые банкиры адресовали руководителям двух банковских ассоциаций и их членам письмо с предложением об объединении. Цель такого объединения в письме мотивируется необходимостью обеспечения конкуренции с глобальными игроками мирового финансового рынка, формирования в России международного финансового центра, вступления России в ВТО, выработки единой стратегии развития банковского сектора. Если слияние двух банковских ассоциаций способно существенно приблизить нас к решению хотя бы одной из этих проблем, наверное, надо бросить все и немедленно заняться объединением. Но мне кажется, координировать свои действия банковское сообщество может и через две, и через три, и через 10 ассоциаций, были бы они жизнеспособны. В то же время реальную пользу от этой затеи еще предстоит доказать. Смысл этого мероприятия многим далеко не очевиден, и у нас нет желания и возможности тратить время на обсуждение этих вопросов.

– Сколь активны вы в интернете?

– Я не блогер, не пишу в «Твиттере» и не активен в социальных сетях. Однако много читаю и узнаю интересного из того, что пишут в сети про экономическую и социально-политическую ситуацию, в том числе в «живых журналах». Сканирую сетевое пространство, смотрю, что происходит в мировой экономике, в банковском секторе, читаю сайты, где клиенты пишут про банковские услуги, в том числе наши. Стараемся реагировать на такую обратную связь. На это в среднем удается выкроить примерно по часу в день во внерабочее время.

– Каково соотношение при работе с документами на бумаге и на компьютере?

– Примерно столько же, где-то час в день, уходит на подписание бумаг, которые буквально захлестывают. То есть около одного месяца рабочего времени в год уходит на обработку бумажной корреспонденции, и нас в этом смысле совсем не щадят ни регуляторы, ни сотрудники, ни клиенты. Что касается электронной почты, в год в среднем я получаю около 15 000 писем, очищенных от спама. Если посчитать, что на открытие одного сообщения, попытку осознать, о чем оно, и закрытие тратится в среднем хотя бы одна минута, при таком трафике на чтение электронной почты по идее должно уходить где-то 250 часов, т. е. более 30 восьмичасовых рабочих дней. На самом деле на работу с электронными документами уходит гораздо больше времени, так как приходится не только читать, что тебе пишут, причем не по минуте на сообщение, но и писать ответы, выносить резолюции. Однако от работы с документами никуда не уйти, в конце концов нам и за это деньги платят, так что я не сильно жалуюсь.

– Доводилось ли вам заходить в офис «Юникредита» под видом клиента? Если да, когда это было в последний раз? Какие впечатления остались?

– Даже и не пытаюсь заходить анонимно – меня там слишком хорошо знают (улыбается). Я часто бываю в наших отделениях совершенно открыто – и даже время от времени пытаюсь обслуживать клиентов. Последний раз заглянул в одно из отделений сегодня утром, посмотрел, как идет обслуживание, поговорил с сотрудниками. В нашей группе все руководители должны как минимум один день в году провести в отделении на рабочем месте. Все впечатления от подобных контактов потом обобщаются и ложатся в основу планов действий по улучшению работы. Мои впечатления в основном положительные. Конечно, делаю некоторые замечания. Однако в целом данные объективных независимых исследований подтверждают общие ощущения того, что по качеству обслуживания клиентов мы лидируем на рынке. Мы, конечно, не обольщаемся и не самоуспокаиваемся результатами подобных исследований. Мы расцениваем каждое клиентское замечание или мнение как своеобразный подарок и стараемся улучшить работу.

– В офисы других банков заходите?

– Да, конечно, и в России, и за границей, но не то чтобы часто. Сравниваю, смотрю, как работают конкуренты. Замечаю, что энергетики, хорошей агрессивности в работе с клиентами в офисах некоторых из них больше, чем у нас. Так что нам есть над чем работать.

– Летом у вас истекает контракт. Будет ли он продлен, как думаете?

– Группа предложила продлить наши трудовые отношения. Мы, естественно, должны будем сверить часы и уточнить видение общих задач, ожиданий, моей роли и условий работы на перспективу. Мне с группой легко иметь дело, надеюсь, и группе со мной найти взаимопонимание тоже будет легко.

– UniСredit – официальный партнер Лиги чемпионов УЕФА. Что дает банку это партнерство?

– Наша группа входит в число крупнейших европейских и банковских групп мира, но не во всех из 50 стран, где мы присутствуем, бренд UniСredit в равной степени известен. Это связано с тем, что группа с триллионным балансом в евро, где трудятся 160 000 человек, обслуживающих более чем в 10 000 отделений примерно 40 млн клиентов, создана в нынешнем виде относительно недавно. Спонсорство Лиги чемпионов способствует росту узнаваемости бренда группы и входящих в нее банков. Внимание к турниру велико, и мы с большой пользой для дела используем его символику в различного рода маркетинговых мероприятиях, позволяющих нам продвигать некоторые продукты – например, для малого и среднего бизнеса или в области потребительского кредитования.

Планируем осенью привезти в Россию кубок чемпионов УЕФА и установить его для всеобщего доступа на Дворцовой площади в Санкт-Петербурге и на Красной площади в Москве (по Москве мы как раз ждем соответствующего разрешения, надеемся на положительный ответ). Такие мероприятия не только интересны и эмоциональны, но очень полезны с точки зрения развития бизнеса.

– Сколько времени вы проводите в Москве и регионах, а сколько – вне России?

– В поездках провожу примерно дней 70–80 в год, примерно треть рабочего времени, приходится много перемещаться в часовых поясах и в пространстве. В прошлом году за 69 перелетов налетал примерно 224 часа, т. е. более чем девять суток провел в воздухе. Приходится в равной степени ездить как по России, так и за ее пределы. Очень важно общаться с коллегами по группе, вопросов и общих проблем у нас много.

– Что, судя по клиентам вашего банка, сегодня является основной проблемой, тормозящей развитие экономики страны?

– Я общаюсь в основном с представителями крупнейших клиентов, у которых дела идут не самым худшим образом, они мало на что жалуются. В целом в экономике у нас не все благополучно, наши результаты в основном сильно зависят от конъюнктуры мировых цен на энергоносители, и поэтому устойчивое динамичное развитие на долгосрочную перспективу автоматически отнюдь не гарантированно. Это одна из наших главных экономических проблем. Еще одна большая проблема – изношенность основных фондов, стареющий парк машин и оборудования.

– А проблема коррупции?

– Это есть везде – и в развитых странах, и в развивающихся.

– Куда последний раз удалось съездить с семьей или с друзьями? Как отдыхаете от работы?

– Конечно, при таком ритме жизни, чтобы снимать накапливающуюся усталость, важно уметь отдыхать. Мы иногда ездим с семьей и друзьями на отдых, который, к сожалению, обычно бывает короче, чем хотелось бы. Последний раз мы с супругой на выходные дни посетили наших хороших знакомых в Италии и отметили там ее день рождения. Вообще, я предпочитаю отдыхать в семье и с семьей.

– Какие у вас хобби?

– Люблю фотографировать – в отпуске, на отдыхе, иногда даже в рабочих поездках получается зацепить что-то интересное. Выпустил для себя и друзей несколько, как кажется, хороших фотоальбомов и оформил своими фотографиями один из офисов для состоятельных частных клиентов. И денег заодно банку сэкономил – гонорар не взял (смеется). Те, кто интересуется фотографией или большими деньгами, могут посмотреть. Вот (показывает большие фото в рамках. – «Ведомости») римский форум, вот Ангара, вот Швейцария... Не считаю себя супер-пупер фотографом, скорее продвинутым любителем, но мои работы в выставках иногда участвуют.