Сергей Иванов: «Некоторые из клиентов стали друзьями, а друзья – клиентами»

«Согаз» на страховом рынке всегда стоял особняком. В 1993 г. «Газпром» создал эту компанию для страхования собственных рисков, и в 1990-е гг. «Согаз» был рыночным середняком. Многое изменилось в 2000-х: в 2004 г. газовый концерн продал «Согаз» банку «Россия», после чего страховщик изменил стратегию, зашагав по рынку тяжелой поступью. С новыми акционерами «Согаз» отошел от страхования рисков только «Газпрома» и «дочек», получил новых крупных клиентов: энергетиков, строителей, авиаторов и др., начал скупать активы и укрупнять бизнес. С прошлого года у «Согаза» новый руководитель – Сергей Иванов-младший, сын руководителя администрации президента. Приход в группу человека не из страхования удивил рынок, но Иванов, имеющий большой опыт работы в банковской индустрии, быстро вошел в курс дела: во время беседы он бойко оперирует страховыми терминами и легко выуживает из памяти нужные цифры. Со многими коллегами-конкурентами Иванов знаком еще по работе в Газпромбанке, и страховщики со стажем называют его «грамотным и толковым». Со стены в кабинете Иванова улыбаются три самых известных «питерских» руководителя – Владимир Путин, Дмитрий Медведев и Алексей Миллер, но их портреты, по словам хозяина, достались ему от предшественника. О пресловутом административном ресурсе, розничных амбициях и планах группы Иванов рассказал «Ведомостям» в своем первом интервью.

– Вам всего 31 год, и к этому времени вы сделали головокружительную карьеру, о которой мечтают многие. Владельцы и топ-менеджеры компаний – конкурентов по рынку гораздо старше вас, это не мешает?

– Ну, во-первых, я еще на третьем-четвертом курсах университета пошел стажироваться в штаб-квартиры иностранных банков, работавших в России. На пятом курсе пошел работать в «Госинкор», в 23 года стал помощником председателя правления Газпромбанка (ГПБ), с тех пор постоянно участвовал в работе правления, даже когда еще официально не вошел в его состав. Видел, как принимались ключевые решения, как формировалась команда, занимался ключевыми проектами банка, в том числе в части не финансовых активов, у ГПБ их достаточно много. Я считаю, что сегодня это один из самых высокоэффективных банков в стране, и за годы работы в нем я приобрел колоссальный опыт. Поскольку я занимался корпоративным блоком, то ежедневно контактировал и с акционерами, и с руководителями крупнейших российских компаний. Поэтому работать в «Согазе» тоже приятно: практически всех из топ-500 российских компаний я знаю, некоторые из клиентов стали друзьями, а друзья – клиентами. В кризис 2008–2009 гг. государственные банки и ГПБ активно занимались поддержкой промышленности, фактически транслировали деньги в экономику. Едва ли не каждый день были совещания в правительстве, начиная с вице-премьеров и заканчивая различными департаментами министерств. Я представлял ГПБ во всех этих рабочих группах, поэтому хорошо понимаю, как устроена государственная машина, эта работа оказалась очень полезна с точки зрения расширения и кругозора, и контактов.

Что касается возраста, я вижу в других крупнейших российских компаниях много руководителей, которым от 30 до 35 лет, со многими дружу или поддерживаю хорошие отношения. На мой взгляд, топ-менеджмент страховых компаний – и это подтверждают HR-агентства – всегда моложе.

А насчет того, что о моей карьере могли бы многие мечтать... Я привык вкалывать по полной и не уверен, что очень много людей захотели бы посвящать работе по 13–16 часов без возможности уделять время семье или друзьям. У нас любят критиковать детей чиновников. Честно говоря, иногда появляется желание провести день открытых дверей рабочего дня. Думаю, у 99% за пару недель без обеда, без сна, без времени на семью и друзей желание покритиковать сильно ослабнет (улыбается).

– Наверняка приходилось слышать, что вы вряд ли смогли бы добиться всего этого без помощи отца. Как считаете, его положение как-то помогло вашей карьере?

– Сложно сказать. К моему назначению в ГПБ или «Согаз» отец точно никакого отношения не имел и участия в этом не принимал. С [предправления ГПБ Андреем] Акимовым я познакомился случайно в 2003 г. и в течение нескольких дней принял решение о переходе в ГПБ из «Газпрома». Что касается предложения о работе в «Согазе», то повторюсь: думаю, рассматривались и другие кандидатуры и решение о моем назначении принималось, по-видимому, комплексно, с учетом достижений на предыдущих местах работы.

«Абсолютная свобода и полный комфорт»

– Ваше назначение руководителем «Согаза» стало для многих сюрпризом. Как на вас вышли акционеры, кто сделал предложение возглавить группу? Долго думали, прежде чем принять его? Или от таких предложений не отказываются?

– Во-первых, предложение возглавить «Согаз» сделал председатель совета директоров ГПБ и «Согаза» Алексей Миллер, который пригласил меня на работу в группу «Газпром» еще в 2002 г. В ГПБ я проработал более семи лет. С другим нашим акционером, банком «Россия», и его председателем правления Дмитрием Лебедевым я также давно знаком. Предложение для меня стало неожиданностью. Думаю, что рассматривались и другие кандидатуры. В ГПБ я отвечал за так называемый корпоративный блок, работу с крупнейшими и крупными российскими компаниями, специальные проекты и со страхованием работал в меньшей степени. А во-вторых, масштаб компании и те задачи, которые ставились акционерами «Согаза», показались мне очень интересными, чтобы попытаться реализовать этот проект.

– А какие это задачи? Цели прежней стратегии выполнены раньше срока?

– Прежняя стратегия в основном базировалась на определенной доле рынка, показателях убыточности, прибыльности, географического присутствия, повышении прозрачности. И мне кажется, предыдущий руководитель компании [Вадим Янов] с этими задачами хорошо справился. В последние годы компания активно росла за счет привлечения на обслуживание крупного корпоративного бизнеса, основной рост обеспечило комплексное сотрудничество с 7–10 наиболее крупными клиентами. В этих условиях перед акционерами встали вопросы дальнейшей стратегии развития компании при сохранении всего того, что было достигнуто ранее. Вместе с тем сегодня и ряд бизнес-процессов, и оргструктура компании нуждаются в настройке в соответствии с новыми задачами и реалиями быстро меняющегося рынка.

Задачи, которые мы сегодня ставим, – дальнейшая диверсификация корпоративного портфеля, снижение кэптивной составляющей, повышение капитализации группы. Это, безусловно, развитие розницы, в нашем понимании это страхование физлиц – сотрудников наших корпоративных клиентов. Это увеличение взаимодействия с малым и средним бизнесом через наши филиалы. Необходима настройка нашей филиальной сети, так как некоторые филиалы молодые, у каждого регионального рынка своя специфика, здесь мы будем делать ставку на дальнейшее развитие филиальной сети, на бизнес, не связанный с федеральным центром. Выход в каналы партнерских продаж, более системная и качественная работа с банками, лизинговыми компаниями, автосалонами, брокерами.

Осторожный контролируемый выход в автострахование с минимальными издержками. Работа на рынке страхования опасных производственных объектов (ОПО) после начала действия нового закона.

– Как часто встречаетесь с акционерами и что обсуждаете? Насколько они в теме, в рынке, насколько хорошо чувствуют бизнес?

– Все акционеры у нас представлены в совете директоров, он абсолютно рабочий, собирается не реже раза в квартал. Всех членов совета я хорошо знаю и по работе в ГПБ, и по другим проектам. Безусловно, акционеры пристально следят за компанией, мы согласовываем с ними все стратегические вопросы. Акционеры заинтересованы в сохранении такой динамики развития компании. Со всеми членами совета директоров мы практически еженедельно, если не ежедневно согласовываем какие-то вопросы, решение всегда можно очень быстро получить. В этом плане вовлеченность полная. В то же время они не вмешиваются в вопросы оперативного управления, что относится к компетенции председателя правления, тут абсолютная свобода и полный комфорт.

– Сколько стоит страховая группа «Согаз» сейчас и какие задачи по капитализации?

– Мы, честно говоря, об этом не задумывались, поскольку компания не продается. Это, безусловно, компетенция акционеров, но не думаю, что в обозримой перспективе «Согаз» будет продаваться. Хотя, конечно, и я, и все руководство компании, и все сотрудники работаем над тем, чтобы капитализация компании росла, чтобы она становилась инвестиционно привлекательной. И мы понимаем, что очень много изменений нужно провести в самой компании, в том числе минимизировать зависимость от крупного корпоративного бизнеса. С капиталом у нас в ближайшие годы проблем точно не будет (он уже давно более $1 млрд по МСФО, не учитывая прибыль 2011 г.). Аналитики считают, что у нас он даже избыточный для того объема бизнеса, который есть. И с точки зрения привлечения капитала никаких задач нет – что нужен стратегический инвестор или, не дай бог, IPO. Сейчас мы не задумываемся об оценке. Можно, конечно, попытаться мысленно прикинуть, применить какие-то мультипликаторы, сопоставить со сделками, которые уже были на рынке, но я считаю, что такие «докризисные» подходы уже не работают. Поэтому, честно скажем, никаких оценок стоимости бизнеса у нас нет.

– Какими были ваши первые шаги в «Согазе»?

– Передачи дел, по сути, не было, пост сдал – пост принял за один день. Постарался раскидать те проекты, которые вел в ГПБ, бросать их нельзя было, и очень приятно, что они не потеряли динамики с моим уходом. Первые полгода ушли на погружение в тематику страхования, диагностику проблем внутри компании, встречи с клиентами – как для снятия текущих вопросов, так и для обсуждения перспектив сотрудничества. Тогда же шло привлечение на обслуживание новых клиентских групп, особенно тех, с кем сложились хорошие партнерские отношения за время работы в ГПБ. Знакомился с людьми в компании, причем совершенно разного уровня, шли постоянные встречи с ключевыми игроками рынка, президентами союзов, рейтинговыми агентствами, аудиторами. Много вопросов у них было по дальнейшей стратегии развития «Согаза», по оценке наших планов. Много времени ушло на погружение в бизнес-процессы внутри компании. Успел поменять что-то или нет, судить, наверное, не мне, но, со слов клиентов и некоторых участников рынка, «Согаз» при наращивании динамики стал, может быть, более агрессивным в хорошем смысле, более клиентоориентированным, рыночно мотивированным. У нас начался процесс усиления команды. Я лично занимаюсь и контролирую развитие бизнеса с топ-500 российских компаний, поскольку страхование в России – это в первую очередь клиентский бизнес. Лично контролирую развитие бизнеса в ряде регионов. Были созданы дирекции по внутреннему аудиту, стратегическому развитию, блок партнерских продаж, больше внимания стало уделяться риск-менеджменту, кардинально усилена служба безопасности и ее функционал именно как помощника бизнеса, усилено HR-подразделение, приняты решения по централизации ряда функций в рамках группы, о репозиционировании деятельности «Согаз-агро», много приходится заниматься СОФАГом (SOWAG, Sued-Oberlausitzer Wasserversorgungs- und Abwas­serent­sorgungsgesellschaft – бывшая дочерняя компания «Ингосстраха» в Германии, сейчас подконтрольна «Согазу». – «Ведомости»). Надеюсь также, что и к моим коллегам по правлению, и ко всем остальным сотрудникам за эти 10 месяцев пришло понимание, что «Согаз» в любом случае будет кардинально меняться и что те, кто поддержит эти начинания, будут востребованы в компании. И конечно, есть желание как можно быстрее отстроить компанию в таком режиме, чтобы машина заработала эффективно в операционном плане. Тогда можно будет сосредоточиться на стратегии развития компании, на реализации синергий в рамках группы и большого числа наших партнеров, а также – совместно с коллегами из других компаний – на необходимых шагах, направленных на развитие страхового рынка.

– Ждать ли новых людей в руководстве компании?

– В целом команда у нас сформировалась.

«У нас в стране никому не нравятся обязательные виды страхования»

– В прошлом году говорилось, что зависимость группы от «Газпрома» снижается и что на концерн и его группу приходится 34% сборов в портфеле «Согаза». Будете и дальше ее снижать?

– По итогам 2011 г. эта доля остается на уровне 34%, и мы не думаем, что в 2012 г. эта цифра снизится. «Газпром» реализует масштабную инвестпрограмму, и объем премии в абсолютном выражении здесь может расти. Поэтому, хотя мы и дальше будем диверсифицировать портфель, доля группы «Газпром» останется на уровне 34%. С учетом роли «Газпрома» в нашей стране – это же и нефть, и энергетика, и банк, и пенсионный фонд – нам будет тяжело дальше снижать нашу зависимость от него, только если самим отказываться от бизнеса (улыбается). При этом мы видим, что возможности по диверсификации корпоративного страхования с ежегодным приростом 5–7% для нас ограничены.

– Какова сейчас структура портфеля «Согаза»?

– Большую его часть, более 60%, составляют имущественные виды страхования. «Согаз» лидирует не только в страховании имущества юридических и физических лиц от огневых рисков, но и на рынке страхования строительно-монтажных рисков – доля этого вида в портфеле компании приближается к 15%. Моторный портфель, напротив, незначителен: ОСАГО – около 2%, автокаско – 4,7%. Примерно треть портфеля занимает добровольное медицинское страхование (ДМС).

– В начале года в России вступил в силу закон об ОПО. Как вы видите этот рынок?

– В своем прошлогоднем отчете агентство Fitch указало, что ожидает улучшение андеррайтинговых результатов «Согаза» в связи с вступлением в силу закона об ОПО. Что касается самого рынка, с учетом страхования муниципальных предприятий (с 2013 г.) мы его оцениваем в 27–30 млрд руб. В 2012 г., по нашим прогнозам, он вряд ли превысит 15–17 млрд руб. Это 2% российского страхового рынка, и говорить о том, что это какой-то мегадрайвер его роста, просто некорректно. Хотя это вдвое больше, чем, например, по нашим оценкам, может дать обязательное страхование ответственности перевозчиков.

Безусловно, это важное событие, закон заработал, мы активно заключаем договоры страхования по новому закону, проводим по просьбе клиентов консультации: как проводить конкурсы, какая ответственность, как работать по новому закону. Уже готовимся к первым выплатам. Мы были и остаемся лидерами по добровольному страхованию ответственности владельцев ОПО, и по ряду наших клиентов объем премии даже упал, потому что по новому закону они будут платить меньше, чем платили раньше по добровольному страхованию. Большая работа ведется в рамках НССО (Национальный союз страховщиков ответственности – профессиональное объединение страховщиков опасных объектов. – «Ведомости»).

Не скажу, что тема обязательного страхования ОПО потеряла актуальность. Меньше об этом пишут, потому что правительство отказалось снижать тарифы, а основные дебаты в прессе шли как раз вокруг вопроса, насколько оправданны или не оправданны тарифы. Мы согласны с позицией союза и других лидеров рынка, что на данном этапе рассуждать об адекватности тарифов по клиентским группам сложно и должно пройти время, чтобы появилась адекватная статистика. Мы хорошо понимаем, что статистика точно увеличится по сравнению с тем, что была раньше. Дебаты сейчас поутихли, и все начинают спокойно работать.

– В заявлениях промышленников, которые призывали правительство перенести введение закона, был элемент популизма?

– У нас в стране никому не нравятся обязательные виды страхования. Плюс страховщики будут иметь определенные полномочия с точки зрения контроля за состоянием опасных объектов, сюрвея, что, естественно, мало кому понравится из тех, кто будет страховать свои объекты. Сейчас, мне кажется, главное – не провалить первый год, и мы настроены помочь клиентам заключить эти договоры. Первые итоги можно будет подвести к началу осени – и по количеству объектов, и по статистике страховых случаев, и по основным игрокам. Смущает, естественно, как и во всех других видах страхования, недобросовестная конкуренция, предлагаемые некоторыми страховщиками завышенные комиссионные вознаграждения, о которых мы иногда слышим от наших клиентов. Но в целом мы достаточно позитивно смотрим на развитие рынка. Главное сейчас – довести до ума информационную систему АИС ОПО и двигаться дальше вперед, спокойно работать.

– Как считаете, закон хотя бы отчасти поможет решить проблему износа промышленных фондов?

– Мне кажется, это одна из задач закона. Нужны, конечно, и другие стимулирующие меры. Важным элементом решения проблемы является дисциплина – почему мы и настаивали на возможности регресса к владельцу объекта, если есть предписание Ростехнадзора. Такая норма в законе есть.

«Не считаем нужным кого-то приобретать»

– Можно подробнее о развитии розницы? Что это – часть новой стратегии, прощупывание рынка?

– Де-факто мы всегда были в рознице, просто недостаточно активно в ней работали. Сборы по автострахованию у нас 3 млрд руб., мы лидеры по ДМС (более 19 млрд руб. сборов), исторически всегда занимались страхованием ипотечных кредитов, лизингового имущества и т. д., а это все-таки, можно говорить, розничные программы. Вместе с тем [раньше] не работали механизмы кросс-продаж, не было должной системы урегулирования убытков, андеррайтинга именно по массовым, розничным видам страхования, где решения нужно принимать быстро. Да и все остальные структуры не были «заточены» под продажу розничных продуктов. Мы видим, что можем занять неплохую нишу. Мы не будем точно лидерами в этих сегментах, да и не будем стремиться к этому. Нужна работа с крупными федеральными банками – ГПБ, Сбербанком, ВТБ – и, конечно, с лизинговыми компаниями: топ-5 лизинговых компаний уже давно хотели начать с нами сотрудничать, и сейчас мы переводим наше сотрудничество на новые рельсы. Я думаю, летом мы уже будем готовы выходить осторожно в этот сегмент. Что касается автосалонов, то делать это нужно крайне аккуратно, поскольку мы понимаем, что в автостраховании, как и в других розничных направлениях, такой рентабельности не будет. С другой стороны, это будет способствовать повышению капитализации группы, расширению продуктового ряда, что удобно и комфортно клиентам. К сожалению, раньше сервис не всегда был на должном уровне, да и задачи раньше филиалам по сборам именно в розничном сегменте не ставились. Это осознанная стратегия, она не формализована пока решением совета директоров, но правление ее уже согласовало.

– Будете развивать розницу своими силами или купите кого-то?

– Во-первых, мы хорошо понимаем баланс тех компаний, которые стоят на продажу. Мы считаем, что процесс интеграции крайне тяжелый, и мы видим перспективы с точки зрения запуска собственного проекта, у нас есть филиалы и все подразделения здесь. Тем более что страхование в России – это люди в первую очередь, и мы не считаем нужным кого-то приобретать. Мы будем развивать свой бизнес, где будем проходить так называемые реперные точки и иметь возможность что-то пересмотреть, откорректировать без каких-либо серьезных инвестиций, необходимых для покупки компании. Понятно, что при этом мы проиграем время. Но торопиться здесь некуда. Мы будем следить за рынком, но пока у нас нет идеи кого-то приобретать.

– Для развития розницы наверняка нужно увеличивать штат, набирать сотрудников...

– Мы в первую очередь рассчитываем на людей, которые уже работают в компании. В тех направлениях, задачи по развитию которых раньше не стояли, мы приглашаем людей с рынка. В конце прошлого – начале этого года к нам присоединились два новых зампреда: Дамир Аксянов отвечает за развитие как раз партнерских каналов продаж, работу с банками, лизинговыми компаниями, автосалонами, брокерами, за автоандеррайтинг и работу с физлицами. У него очень хороший опыт в этом сегменте страхового бизнеса. Мы считаем, что потенциал развития у нас здесь весьма высок, так как работу по данному направлению нужно выстраивать практически с нуля. К тому же мы видим возможность предлагать хорошие программы сотрудникам корпоративных клиентов, а если взять этот рынок, а именно предприятия ТЭКа, металлургию, угольную промышленность, предприятия инфраструктуры, то потенциал по продаже продуктов физлицам здесь весьма высок.

Николай Галушин тоже в представлении не нуждается: он на рынке фигура достаточно известная и будет заниматься развитием отношений с крупными корпоративными клиентами, не относящимися к нефтегазовой отрасли, развитием филиальной сети, представлять «Согаз» в профессиональных объединениях. В некоторых филиалах мы обновили руководителей. Я лично занимаюсь и впредь намерен заниматься кадровым резервом и с точки зрения его формирования, и с точки зрения его развития. По ряду позиций есть дефицит, на рынке специалистов по определенным направлениям можно пересчитать по пальцам. Поэтому основной упор будет сделан на выращивание своих кадров, на обеспечение карьерных лифтов в компании.

– Кто ваши основные конкуренты в рознице? Вряд ли это «Росгосстрах»?

– Мы конкурируем со всеми страховщиками из первой и второй десятки, боремся на конкурсах, где-то выигрываем, где-то проигрываем. Я бы не сказал, что розница для нас что-то совсем новое и неизведанное. Есть хорошая ниша, которую мы могли бы занять, но мы не будем гнаться за объемами или долей в бизнесе какой-то компании. Вы знаете, что рентабельность розничного страхования снижается, огромные комиссионные вознаграждения, особенно при работе с банками, поэтому нужно будет прежде всего смотреть на экономику. Это просто дополнительный сервис для наших клиентов. Мы точно не пойдем огульно в автострахование.

– Планируете ли сильно наращивать портфель автострахования?

– Нет. Если в этом году останемся на тех же 6–7%, что были в предыдущем, это нормально. Главная задача – рентабельность. Никаких задач по увеличению доли на рынке или покупке портфеля у нас точно нет.

«Демпинг должен уйти»

– Если о рентабельности в целом говорить, то в 2010 г. у вас сильно вырос коэффициент убыточности, а во втором полугодии он улучшился сразу на 17%. Как вам удалось так сильно снизить убыточность и какие показатели в 2011 г.?

– Относительно высокая убыточность в 2010 г. объяснялась большим объемом убытков по имущественному страхованию по нескольким клиентским группам. Прежде всего по группе «Газпром» и по «Холдингу МРСК». Часть этих убытков действительно не были характерными, что признали и в Fitch. Мы ожидаем, что в 2011 г. коэффициент убыточности вернется к средним значениям предыдущих лет и составит около 65%.

– Это простая убыточность. А комбинированная?

– Комбинированный коэффициент убыточности составит около 85%. Это в среднем по компании. РВД (расходы на ведение дел, включают в себя комиссию брокеру или дилеру, зарплаты сотрудникам, производство полисов и т. д. – «Ведомости») у нас традиционно порядка 10%.

– Надо же, какие у вас низкие расходы: уровень РВД по ОСАГО, установленный законом, – 23%, по автокаско одна только комиссия достигает 30–40%, а то и 50%.

– Опять же это специфика корпоративного портфеля.

– Вряд ли вы хотите, чтобы этот показатель у вас вырос из-за автострахования и т. д.?

– Это вопрос объема. Если мы возьмем новый портфель и будем зарабатывать на нем 10–15%, при том что останется старый портфель с действующей экономикой, то почему бы и нет?

– Сколько «Согаз» заработал в прошлом году?

– Чистая прибыль группы по РСБУ – порядка 6,2 млрд руб., это для нас рекордная прибыль, в 2010 г. было 5,4 млрд руб. Активы группы по МСФО по итогам 2011 г. составили около 100 млрд руб., собственный капитал – 33 млрд руб. без учета прибыли прошлого года.

– Каковы основные составляющие этого финансового результата?

– Инвестдоход составил около 3 млрд руб. Результат от страховой деятельности – около 13,5 млрд руб. В то же время мы видим, что тарифы падают и мы не можем не двигаться вместе с рынком. Мы видим, что стоимость прямого страхования уже зачастую во много раз ниже стоимости перестрахования за рубежом. То есть в условиях сплошного демпинга достаточно сложно удержаться. Мы могли бы заработать по меньшей мере еще 5–6 млрд руб. премии, но осознанно отказались, потому что раньше работали по этим контрактам и знаем статистику по тому или иному клиенту. В отдельных случаях, кстати, уже видим, что правильно сделали, что отказались.

– Рецепт борьбы с демпингом вообще есть?

– Мне кажется, рынок должен очиститься, продолжается его консолидация, думаю, не исключен уход и крупных игроков в 2012–2013 гг. Но, наверное, это уже вопрос к надзору. С оздоровлением рынка демпинг как явление должен уйти. Но пока мы видим, что ситуация непростая. Это проблема роста, проблема балансов страховых компаний, которые сейчас закрывают убытки, выплаты прошлых лет. Это наркотик, от которого крайне тяжело будет избавиться.

– Почему «Согаз» решил отказаться от развития бизнеса по агрострахованию? Группа договорилась с РСХБ, что часть сотрудников перейдет на работу в страховую компанию банка и продаст часть регионального бизнеса.

– Это наше осознанное решение. Детали сделки я не могу комментировать. Лично я считаю, что появление квазигосударственной страховой компании в таком коррумпированном и тяжелом сегменте, как агрострахование, пойдет рынку только на пользу. Не хочу обижать кого-то из коллег, но, чтобы понять, как работал этот рынок, достаточно ознакомиться с материалами Генпрокуратуры и Счетной палаты за последние три года. Надеюсь, что с принятием нового закона об агростраховании ситуация изменится, но мы себя пока не видим игроком в страховании сельхозрисков. У нас был достаточно негативный опыт, и мы решили, что нам не нужна для этого отдельная компания, мы можем сосредоточиться на входящем перестраховании в рамках ОАО «Согаз» и при этом не держать большой штат сотрудников. «Согаз-агро» собирал не очень много – около 400 млн руб., но, конечно, там и РВД высокие, и компания была пусть не убыточной, но и не особо прибыльной.

А для РСХБ и для рынка в целом это должен быть удачный проект, который будет иметь синергетический эффект: банк, кредитующий сельхозпредприятия и имеющий всю картинку по их деятельности, и его дочерняя страховая компания, страхующая их риски.

– А вы не видите здесь конфликта интересов, угрозы монополизации рынка и предмета для повышенного внимания ФАС?

– Я так не думаю. Все банки работают с сельхозсектором, и они, и их клиенты вправе сами принимать решение, где им страховаться.

«С нами судов практически не бывает»

– «Согаз» активно изучал возможности выхода на зарубежный рынок и вышел на рынок ЕС через компанию в Сербии. Какие еще регионы вам интересны?

– Один из наших основных зарубежных проектов – SOWAG. Мы довели свой пакет до контрольного, разрабатываем стратегию развития компании. Ожидания, которые были, несколько разошлись с реальностью – с точки зрения работы с крупными клиентами, находящимися в еврозоне. Там проблем нет, есть вопрос рейтинга, у SOWAG он B+ по шкале AM Best, он хороший, но не дотягивает до A-, в связи с чем они не могут принимать участия в страховании ряда крупных проектов. Также были две тяжелые зимы в Германии, из-за чего убыточность по автомобильному портфелю подскочила. Половина их клиентов приходится на так называемых переселенцев из Советского Союза и России, а другая половина премии приходится на корпоративный бизнес, по которому тоже был ряд убытков по входящему перестрахованию. В то же время это единственная сегодня «дочка» страховой компании из России, имеющая лицензию на страхование в еврозоне, и мы видим там определенную нишу для работы. Хотя, конечно, мы не будем конкурировать ни с Allianz, ни с Zurich – мы не можем себе этого позволить.

– А другие рынки и проекты?

– Что касается Сербии, мы получили лицензию от нацбанка Сербии, сформировали уставный капитал. У «Согаза» в капитале 51%, у нашего партнера Serbiagas – 49%, сейчас занимаемся организационными вопросами (открытием офиса, набором персонала) и готовимся подписывать первые договоры со страхователями. Планируем сосредоточиться в первую очередь на работе с сербским нефтегазовым комплексом, который принадлежит «Газпрому», «Газпром нефти» и «Зарубежнефти».

Других планов по СНГ и зарубежью у нас нет, мы считаем, что надо сейчас организовать работу по этим двум проектам.

В Латинской Америке, в частности в Венесуэле, мы страхуем риски российского бизнеса, опять же связанного с нефтегазовым сектором. Для работы по этим проектам нет необходимости присутствовать там. В Латинской Америке мы видим интересные возможности по входящему перестрахованию, которые сейчас изучаем. Российский рынок им интересен с точки зрения перестраховочной емкости. Пока он растущий, но с нашим рейтингом S&P у нас есть возможность работать по этим проектам.

– По так называемым спецрискам (море, авиация, космос и др.), за которые будет отвечать Николай Галушин, какие вы видите перспективы для «Согаза»?

– Мы считаем, что инфраструктурное строительство будет расти – концессии, строительство дорог и других объектов. Что касается моря, мы здесь достаточно консервативны – у нас не самый большой портфель. Хотя, если говорить о результатах прошлого года, мы заключили крупнейший в мире (по объему ответственности) договор по страхованию морского судна с Объединенной судостроительной корпорацией. Это была уникальная сделка.

Российский рынок корпоративного страхования ограничен, потому что новых предприятий не появляется. Может быть, вырастет страхование авиационно-космических рисков – Минфин, по-моему, выделил деньги на страхование после того, как, вы помните, был ряд неудачных запусков. Посмотрим. Мы страхуем космические запуски, по прямому страхованию пока убытков по прошлому году не было. Получили убыток около 150 млн руб. по нашей доле в перестраховании упавшего «Экспресс-АМ4».

По авиации ожидаем, что рынок может даже серьезно сократиться. Большинство лизинговых судов страхуются зарубежными лизингодателями.

– А насколько ДМС у вас рентабельно?

– Мы, естественно, контролируем доходность по всем линиям бизнеса, по каждому клиенту. Есть клиентские группы, по которым рентабельность крайне низкая, где-то она на приемлемом уровне. Если финансовый результат отрицательный, это учитывается при переговорах по дальнейшей пролонгации. В целом по ДМС мы рентабельны, здесь опять же начинает работать масштаб портфеля: когда у тебя сборы около 20 млрд руб., то даже несколько процентов дают хороший результат.

– А если есть перспективный с точки зрения других видов клиент, но убыточный по ДМС?

– Мы смотрим, конечно, в комплексе, общую доходность, как это делают и коммерческие банки.

– «Газпром» в этом смысле хороший клиент?

– Про нас любят говорить, что вот, мол, «сидим на «Газпроме», жируем». Но там из года в год разная ситуация, по некоторым статьям мы находимся в минусе, например по страхованию машин и механизмов, оборудования. По другим – в плюсе. «Газпром» провел пятилетний конкурс, который нам посчастливилось выиграть, хотя я удивился, что ни одна компания не пришла на конкурс. Там было 13 лотов, в том числе и каско с ОСАГО, и выиграть все за счет какого-то там административного ресурса было просто невозможно.

– Может, другие уже боятся административного ресурса со стороны самого «Газпрома», который привык страховаться в «Согазе»?

– Когда речь о крупных корпоративных клиентах, административные ресурсы не работают. Везде конкурсные процедуры, положения о закупках, критерии выбора, и по ряду госкомпаний мы проигрываем конкурсы – это нормально. Ничего страшного мы в этом не видим. Прозрачность конкурсов с каждым годом в целом повышается. Что касается конкурентной борьбы, то я слышу иногда, как другие страховые компании рассказывают клиентам, что «Согаз» плохо работает и даже не платит по убыткам, хотя уж с кем, с кем, а с нами судов практически не бывает. Я лично считаю, что у нас достаточно лояльная политика в плане урегулирования убытков по сравнению с другими компаниями, если вспомнить скандалы, которые были. Взять, например, тот же ледяной дождь и убытки МРСК, которые можно было обсуждать как спорные. Мы смотрим на убыточность клиента в целом и принимаем решение, понимая, что урегулирование убытков – это второй важный фактор, который влияет на последующий выбор клиентом страховщика, даже если другие дают дешевый тариф. Потому что у них есть уверенность, что при наступлении убытков они получат выплаты.

«Болею за «Зенит»»

– Вы около 10 лет проработали в банковской сфере. Какими были ваши первые впечатления от новой сферы деятельности, нового рынка?

– Я считаю, что банки по сравнению со страховыми компаниями сделали просто громадный рывок за последнее десятилетие. Отличия проявляются во всем: и в качестве активов, и в капитализации, а точнее, колоссальной недокапитализации страхового рынка. Существует большая зависимость от иностранного рынка перестрахования, потому что существующая емкость российского рынка в разы ниже, чем те лимиты, которые необходимо покрывать. Это и технологическая отсталость, разрозненность интересов, отсутствие зачастую грамотных специалистов, о чем я уже упоминал, отсутствие зачастую мотивации, специфика надзора – я надеюсь, что с приходом Дмитрия Владимировича Панкина здесь порядок будет наводиться и надзор будет усиливаться. Этих факторов, на мой взгляд, достаточно, чтобы и государство, и страховщики определились с концепцией развития страхового рынка на ближайшее десятилетие. С другой стороны, «Согаз» специализируется на корпоративном страховании, а в России это все-таки клиентский бизнес, а как правильно выстраивать отношения с клиентами – я знаю не понаслышке: у меня есть полное понимание, куда двигаться.

– Какие отношения у вас сложились с коллегами по рынку?

– Со многими акционерами и топ-менеджерами крупнейших страховых компаний я давно знаком еще по работе в банке. Каждый месяц встречались и обсуждали развитие взаимодействия по корпоративному банкингу, по инвестиционному банкингу, по финконсультированию, по привлечению стратегов. Так что к моменту прихода в «Согаз» я знал почти всех руководителей или акционеров страховых компаний из первой десятки. Что касается страховых союзов, будучи одним из лидеров рынка, мы активно участвуем в их работе – и в ВСС (Всероссийском союзе страховщиков), и в НССО, в меньшей степени в РСА (Российском союзе автостраховщиков), поскольку наш портфель по ОСАГО минимальный. Со всеми контактирую, стараюсь держать руку на пульсе.

– А хоккей и футбол, которые поддерживает «Согаз», – это не ваше?

– Жалею, что не получается ходить на матчи. «Зенит», за который я болею, по телевизору иногда удается посмотреть, но хожу очень редко.

– А почему за «Зенит» болеете, отец ведь за ЦСКА?

– Так получилось (улыбается). Болею за «Зенит» не потому, что мы [«Согаз»] его поддерживаем, – много друзей и из института, и в «Газпроме» болеют за «Зенит».

– Кстати, партнерство «Согаза» с РФПЛ и КХЛ, очевидно, помогает укреплять знание бренда «Согаза», работает как раз в розничном направлении. Поможет ли это выходу на открытый рынок?

– И акционеры, и руководство видят «Согаз» как системообразующую и социально ответственную российскую компанию и считают правильным поддерживать российский спорт и заниматься благотворительностью. Пока, вы правы, наша реклама носит имиджевый характер и способствует повышению узнаваемости бренда «Согаз» в целом. Но, конечно, мы исходим из того, что по мере нашего движения в розничные сегменты эти проекты позитивно повлияют и должны сказаться на развитии бизнеса.

– В олимпийских проектах «Согаз» как-то участвует?

– Нет, ведь «Ингосстрах» – партнер Олимпиады. У нас есть небольшие договоры по страхованию строительно-монтажных рисков (СМР) при возведении олимпийских объектов, но мы там не ключевой игрок.

– Насколько я знаю, вы участвуете в больших проектах на Дальнем Востоке, в частности по страхованию объектов, строящихся к саммиту АТЭС?

– Да, мы, например, страхуем мост на остров Русский, где недавно был пожар. Там сейчас идет процесс урегулирования убытка, думаю, речь может идти о нескольких десятках миллионов рублей. В стадии подписания сейчас договор со Спецстроем России о страховании строительства космодрома Восточный. Но мы не смотрим на географию и страхуем крупные инфраструктурные стройки, где бы они ни были. Сейчас, например, обсуждаем страхование строительства новой железнодорожной ветки Кызыл – Курагино, в Туву из Красноярского края. Имея определенный объем портфеля по СМР, стремимся его оптимизировать, наращивать.

– Какие основные события прошлого года вы можете назвать?

– Значимое событие – присвоение «Согазу» рейтинга инвестиционного уровня рейтинговым агентством Standard & Poor’s. Мы рады, что специалисты агентства поверили в нашу компанию и высоко оценили наши возможности и достижения последних лет.

Существенно расширился круг корпоративных клиентов. В их число в этом году, например, вошли крупная итальянская инжиниринговая компания Saipem, НПК «Иркут», ряд предприятий «КЭС-холдинга», «Новатэк», Объединенная судостроительная корпорация, «Норильский никель» (ДМС), «Башнефть» (страхование имущества), «Ростелеком» (D&O и ОСАГО). «Русгидро» вернулась к нам в этом году, пролонгирован крупнейший договор страхования с «Евразом» со страховой суммой почти $30 млрд, мы застраховали строительство вокзала в Казани (это инвестпрограмма РЖД). Мы стали первой российской компанией, участвующей в страховании международного проекта Sea Launch («Морской старт»). Застраховали очень много инвестпроектов, реализуемых российскими корпорациями. Это, например, Nord Stream, где мы работаем на равноправных условиях вместе с крупнейшими западными страховщиками. Продолжено страхование масштабной программы «Росэнергоатома» по введению в эксплуатацию пяти новых энергоблоков. Организовано страхование технически сложных объектов капстроя – это строительство газопровода Джубга – Лазаревское – Сочи, подводных переходов через пролив Невельского и через Байдарацкую губу, обустройство Киринского газоконденсатного месторождения.

Нельзя не упомянуть и о трагических событиях, которые произошли в прошлом году, тем более что урегулирование крупных убытков является нашей главной заботой как страховщика. Урегулированы убытки «Холдинга МРСК» по памятному ледяному дождю, выплачены страховки пассажирам сгоревшего 1 января 2011 г. в Сургуте Ту-154 авиакомпании «Когалымавиа», первые выплаты уже получили и наследники хоккеистов «Локомотива». Конец года, к сожалению, также ознаменовался рядом печальных событий. Прежде всего, гибелью платформы «Кольская» с находившимися на ней людьми – мы сейчас собираем необходимые документы, ведем работу со страхователем. Это пожар на мосту через бухту Золотой Рог во Владивостоке. Ну и ряд крупных убытков был по входящему перестрахованию.

«Горжусь тем, что многого в своей карьере добился сам»

– Последняя новость, в которой упоминался «Согаз», – будущая допэмиссия УК «Лидер», в которой страховщик не будет принимать участия и лишится контроля в «Лидере», а у компании появятся новые акционеры – ВЭБ, «Газпром».

– Естественно, сделка обсуждалась. У нас есть договоренность с участниками допэмиссии, что мы не комментируем эту тему до момента закрытия сделки, но могу пообещать, что, как только будет добро на раскрытие информации, мы вам первым предоставим новую информацию.

– В декабре прошлого года было заключено соглашение между «Согазом», «Газпромом» и ВЭБом. Оно касается только этой сделки?

– Оно касается в целом работы на финансовых рынках. Потом, возможно, будет трехсторонний релиз, в котором мы все объявим.

– Кем вы хотели стать в детстве? Как думаете, кем бы стали, если бы не окончили МГИМО и затем не попали на работу в «Газпром», ГПБ и т. д.?

– Не нравится слово «попал». Чтобы выйти на работу в «Газпром» и тем более в ГПБ, я прикладывал усилия. Другие варианты на момент ликвидации «Госинкора» тоже рассматривались. В детстве хотелось, естественно, стать или, по линии отца, разведчиком, или, по линии матери, экономистом, особенно глядя на то, что она всю нашу семью тащила в те тяжелые 90-е гг. на свою зарплату. К 16 годам победило второе, тем более было видно, что происходило в спецслужбах. За три года до моего поступления на факультет МЭО МГИМО на него также поступил мой старший брат, и у меня уже сомнений к тому моменту не осталось. К тому же было понятно, что это престижный вуз, отличные связи, хорошие перспективы по трудоустройству в приличные компании.

– Какие качества привил вам отец?

– Наверное, порядочность и стратегическое мышление. Горжусь тем, что многого в своей карьере добился сам, и считаю, что в нашей стране это абсолютно возможно, если вы придерживаетесь определенной философии и жизненных правил. Я видел много людей, которые начинали в 2003 г. работать со мной в банке, а также в крупных российских компаниях и без всякой поддержки доросли до крупных руководителей. Поэтому с хорошим образованием, хорошей базой и правильным отношением к жизни в России всегда можно найти поле для деятельности. Конечно, многие мне помогали в последние годы, но отца среди этих людей не было, он мог помочь только советом. С ним всегда можно было посоветоваться и по работе, и по какой-то жизненной ситуации, и, конечно, это было бесценно. Те, чьим мнением я дорожу, это хорошо знают.

– На какой срок у вас контракт?

– Если честно, даже не помню: то ли на три, то ли на пять лет. Я не думаю о сроках – буду работать в «Согазе» как хорошие швейцарские часы, до последнего дня, сколько акционеры и совет директоров сочтут нужным. Поле для деятельности здесь я вижу по крайней мере на несколько лет.