Банк решений: У роста высокая цена
Как ритейловые компании добиваются роста сети более чем на 100% в год? Как известно, самыми дорогими являются ошибки, заложенные на стадии проектирования. HR не исключение из общего правила. Стратегия активной экспансии обязательно должна быть привязана не только к российской экономике и демографии, но также к менталитету россиян и каждого нового поколения.
Разрабатывая HR-стратегию экспансии, нужно четко понимать, что хорошо отлаженный механизм массового набора – это всего лишь верхушка айсберга. 90% его подводной части – это общее качество системы управления человеческим капиталом. Иначе можно попасть в цикл «набор – обучение – увольнение – набор» – и так без остановки.
Откровенно говоря, компания «Эльдорадо» когда-то наступила на эти грабли, став кузницей кадров для своего сегмента рынка. Чтобы выйти за пределы орбиты, была проведена серьезная работа, поэтому все рекомендации основаны на практическом опыте.
1. Требовательность при входе. Каждый сильный игрок рынка имеет яркую индивидуальность. Сотрудник, успешный в одной компании, может не вписаться в корпоративную культуру другой. Составьте свой «профиль успешного продавца», тщательно сверяйте его черты с каждым кандидатом.
2. Технологизация рекрутмента. После оцифровки компетенций создайте онлайн-тест, который должен пройти каждый кандидат. Это позволит, с одной стороны, снизить трудозатраты на первичное интервью с потенциальным членом команды, а с другой – уйти от субъективности при оценке.
3. Кастомизация программ профессионального развития. В ее основу положите результаты тестирования каждого сотрудника. Предоставьте директору магазина или менеджеру по оценке и развитию возможность исходя из анализа сильных и слабых сторон новичка дополнять тренинги по продуктам и технологиям курсами по развитию качеств, навыков и умений, необходимых для достижения успеха в вашей компании. Так вы с первых дней покажете сотруднику, что компания заинтересована в его профессиональном росте.
4. Взаимосвязь результатов труда и уровня дохода. Сотрудник должен иметь материальную заинтересованность в профессиональном развитии. Дайте стажеру гарантированный доход, позволяющий спокойно осваивать нужные навыки, а по завершении обучения введите переменную часть. С ростом квалификации продавца увеличивайте персональную ответственность за выполнение плана продаж, а также долю дохода, связанную с личной эффективностью.
5. Экономия ресурсов компании. Ритейл – низкомаржинальный бизнес. Мониторьте рынок заработных плат в интересующих регионах, проводите их своевременную регулировку для достижения баланса материальных интересов сотрудника и компании. Конечно, это под силу только крупнейшим игрокам ритейла, обладающим раскрученным HR-брендом, сформированной корпоративной культурой и визуализированной картиной профессионального развития, понятной каждому сотруднику.
6. Называйте вещи своими именами. Кадровая ситуация в ритейле никогда не была простой. Профессия продавца до сих пор рассматривается как временная, ее выбирают по остаточному принципу – дескать, «поработаю, пока не найду что-то более интересное / не получу образование». Идите по пути сети McDonald's, которая создала безостановочный производственный конвейер с четкими стандартами работы и эффективно вводит в него своих новичков.
Есть и еще один тренд: в 2013 г. во взрослую жизнь вступает поколение 1990-х гг. Его представители сильно отличаются от своих предшественников. Они отлично знают информационные технологии и «не дружат» с текстами. Это означает, что работодателям, чтобы до них достучаться, необходимо изменить формат коммуникаций. Эксперты отмечают и еще одну важную особенность «игреков» – их сложно объединить, организовать, создать из них команду, так как они ярко выраженные индивидуалисты. А ритейл – это командная игра. Мы получаем новый вызов, новые задачи – эффективно использовать новый формат коммуникаций, чтобы донести свое предложение как работодателя и не разочаровать их в процессе работы, чтобы они оставались с компанией как можно дольше. Ведь других кадров у нас просто не будет.