«Я получил три кошмарных ответа, но все равно взялся за работу» – Брайан Марсал, основатель Alvarez & Marsal

До 2008 г. международная консалтинговая компания Alvarez & Marsal не могла похвастаться широкой известностью в России, да, в общем, и в других странах. Хотя к тому времени история компании насчитывала около четверти века и на ее счету уже были проекты, прогремевшие на весь мир. Все изменил сентябрь 2008 г., когда в доме одного из основателей компании – Брайана Марсала прозвенел телефонный звонок от председателя совета директоров Lehman Brothers. Марсалу предложили работу по реструктуризации этого инвестбанка. Он нехотя принял предложение. На следующее утро Lehman Brothers объявил о банкротстве, а мировая экономика оказалась на пороге кризиса, последствия которого мы расхлебываем до сих пор.

Большинство руководителей не имеют опыта работы в кризисных ситуациях, говорит Марсал. Если ты попал в сложную ситуацию однажды, то скорее всего не захочешь пережить ее второй раз, подчеркивает он. Работа же Марсала заключается в том, чтобы проходить этот путь снова и снова. В интервью «Ведомостям» он рассказал, почему сравнивает свою работу с тем, что делают медики, сколько консультанты Alvarez & Marsal заработали на ликвидации Lehman Brothers и как в кризисе может оказаться его собственная компания.

– Как вы стали тем самым Марсалом из Alvarez & Marsal?

– Я начал заниматься этим бизнесом очень давно. В 1983 г. мы с Тони Альварезом решили начать свое дело, потому что компания Norton & Simon, где мы работали, была продана - и мы попали под сокращение штатов. В США, если вас сокращают, вам могут выделить офис и секретаря, а дальше вы сами ищете, чем бы заняться. Так что мы начали бизнес в августе 1983 г. из небольшого офиса, который нам предоставил уволивший нас работодатель.

Мы решили заняться кризис-менеджментом и реструктуризацией. Xотели быть кем-то вроде корпоративных докторов. Только настоящие врачи работают с людьми, а мы подумали, что примерно то же самое можно делать и с компаниями. Мы хотели разобраться, чем болеют организации и как им можно помочь. Большинство «пациентов», с которыми мы работаем, добиваются улучшения и выздоравливают. В некоторых случаях, как, например, c Lehman Brothers, вылечить компанию не представлялось возможным. Нас наняли, чтобы ее ликвидировать. В таких случаях мы делаем все возможное, чтобы кредиторы и налогоплательщики получили максимальную отдачу.

В 90-е гг. нам удалось получить несколько интересных заказов и успешно выполнить их. В 2002 г. к нам обратились партнеры Arthur Andersen, и я согласился стать директором по реструктуризации (Chief Restructuring Officer). А в 2003 г. нашим клиентом стала HealthSouth, в которой вскрылись факты мошенничества с бухгалтерской отчетностью на $2,7 млрд. Потом было еще несколько примеров, благодаря которым мы заслужили в США репутацию экспертов по сложным случаям реструктуризации. А среди руководителей, у которых есть опыт распутывания кризисных ситуаций подобного масштаба, в США называют всего три или четыре имени. Среди них мое и Тони Альвареза.

– В чем особенность вашего подхода?

– Прежде всего есть множество небольших (single shingle operators) компаний, специализирующихся на антикризисном управлении. Но если в случае банкротства или предбанкротного состояния маленькой компании можно обойтись командой из двух-трех человек, то в крупнейших случаях могут понадобиться существенные людские ресурсы. Потому что в процессе реструктуризации компания неизбежно теряет менеджеров, кого-то увольняют, а кто-то уходит сам. В известном вам случае с Lehman Brothers нам пришлось привести своих людей примерно на 200 менеджерских позиций.

В больших, сложных случаях руководителям часто приходится сталкиваться с паникой. А паника заразительна, точно так же как и спокойствие может быть заразительным. Если руководитель спокоен, то и его подчиненные успокаиваются, а если лидер паникует, то и те, кто за ним следует, начинают паниковать. А это может привести к еще большему ухудшению ситуации. Поэтому разумный инвестор постарается привести в компанию людей, которые понимают психологическую и человеческую динамику кризисных ситуаций и способны восстановить спокойствие в коллективе.

Так что нас отличает понимание психологии кризисных ситуаций и обладание ресурсами, т. е. опытными людьми, настоящими «дирижерами оркестра», такими как Алексей Евгеньев, глава нашего российского офиса, который уже в этом качестве успел поработать временным гендиректором компаний «Мосмарт» и «Дикая орхидея».

- Чем ваш подход отличается от того, что делают обычные внешние администраторы?

- Каждая реструктуризация имеет два аспекта. Финансовый - мы пытаемся разобраться, что делать с задолженностью. И операционный - мы ищем ответ на вопрос, что не так с активом, почему он не генерирует достаточного денежного потока. Какие-то консалтинговые компании лучше разбираются в финансовых, а какие-то в операционных аспектах реструктуризаций. Большинство же внешних администраторов склонны концентрироваться на юридических вопросах. Больше всего их интересует, в какой пропорции будут поделены оставшиеся активы.

Мы же видим свою работу в том, чтобы увеличить размер общего пирога, а не перекроить его в интересах одного из игроков. Наша задача - создание или восстановление добавленной стоимости в интересах акционеров, кредиторов, налогоплательщиков и других заинтересованных лиц. Большинство внешних управляющих даже не задумываются об этом. Их беспокоит возможная юридическая ответственность, и они стараются снизить риски. У нас же большинство сотрудников имеют обширный опыт операционного управления бизнесом. К тому же мы хорошо разбираемся в финансах. Мы знаем почти все о банках (кредитных организациях) и об управлении задолженностью.

Довольно часто суды просто устают распутывать клубки вопросов, связанных с проблемным активом, и назначают внешнего управляющего. Но такой управляющий, как правило, не хочет брать на себя юридические риски. Поэтому он старается просто ликвидировать предприятие как можно быстрее, распределить вырученные деньги среди кредиторов, взять часть из них в качестве вознаграждения и на этом считает свою работу законченной. Это логично, можно понять, но мы этим не занимаемся. Даже если мы и становимся внешним управляющим, мы внимательно изучаем актив, ищем лучшее время и лучшую цену, по которой можно выставить его на продажу. Для всего этого требуется доверие кредиторов. Нужно, чтобы они не подозревали консультанта или внешнего управляющего в том, что он хочет просто сохранить работу. Поэтому мы договариваемся о такой формуле оплаты нашего труда, которая зависит не только от того, сколько времени мы потратили, но и от того, какого результата добились.

- Как вы определяете, какого результата достигли?

- Когда мы познакомились с документами Lehman Brothers, стало понятно, что в случае немедленной ликвидации кредиторы получат около $20 млрд. Мы сказали кредиторам, что немедленная ликвидация не будет самым разумным решением. Получилось так, что ликвидация заняла чуть больше шести лет, а в конечном итоге нам удалось выручить $79 млрд. Кредиторы были просто счастливы и выписали нам большой бонус. Если не ошибаюсь, мы получили 0,17% от общей суммы, а все остальное досталось кредиторам.

- Какое суммарное вознаграждение вы получили за работу с Lehman Brothers?

- На сегодняшний день около $800 млн. Но не забывайте, что процесс ликвидации занял шесть лет. И размер дополнительного вознаграждения, которое мы получили, был одобрен судом и всеми кредиторами единогласно. Никто не выступил с возражениями. Если бы мы выполнили функцию обыкновенного кризисного управляющего, мы бы реализовали около $20 млрд. Мы получили бо́льшую оплату, чем обыкновенный управляющий, но и добились гораздо лучшего результата.

- Кто обычно выступает заказчиком ваших услуг?

- Зависит от юрисдикции. Как правило, кредиторы. Часть нашего бизнеса лежит в плоскости операционного менеджмента, но еще одна часть - консультационные услуги. Каждый кризис уникален. Большинство людей не имеют опыта работы в кризисных ситуациях. Если ты попал в сложную ситуацию однажды, то, скорее всего, не захочешь пережить ее второй раз. Тому, кто построил бизнес, не так просто разобрать его на составные части. В таких ситуациях трудно оставаться безучастным. Поэтому иногда требуется советник, который сохраняет спокойствие. Если же по каким-то причинам менеджмент не прислушивается к советам, то мы готовы взять управление на себя. Но это не так просто. Во многих странах кредиторы не имеют права сами становиться менеджерами или нанимать менеджеров.

- В случае Arthur Andersen практически все активы были нематериальными. Есть ли разница между этим случаем и теми, где речь идет о материальных или финансовых активах?

- Основной актив Arthur Andersen - сотрудники и клиенты. Я бы не назвал их нематериальными. Нематериален, например, оптимизм.

В Arthur Andersen были партнеры, каждый из которых руководил примерно семью подчиненными. Я называю такие структуры «пирамиды». Каждая из них приносила компании стабильный доход. Другие аудиторско-консалтинговые компании приобретали их за вполне реальные деньги: примерно по полмиллиона долларов за каждую пирамиду. Только в Alvarez & Marsal перешли 80 таких пирамид - это примерно 500 человек. И они перешли к нам вместе со своими клиентами.

- Каковы были точки входа и выхода в случае Arthur Andersen?

- Точкой входа было решение американского министерства юстиции, которое признало, что партнер Arthur Andersen уничтожал документы, имеющие отношение к Enron. Если бы суд признал его виновным (как впоследствии и произошло), то Arthur Andersen потеряла бы право оказывать бухгалтерские и аудиторские услуги. Узнав о решении министерства, клиенты Arthur Andersen задумались, стоит ли им продолжать работать с этой компанией. И большинство решило сменить аудитора. Примерно за две недели аудиторское подразделение Arthur Andersen лишилось приблизительно 70% клиентов. Но у компании были и другие направления бизнеса. У них был консалтинговый бизнес, они оказывали юридические услуги, был бизнес по оценке ущерба (Damages Business).

- И вы помогли этим командам найти работу?

- Точно. Те партнеры Arthur Andersen, которые нас наняли, больше всего беспокоились о сотрудниках. Больше, чем о деньгах. Руководители подумали: мы все равно уже потеряли все деньги, нужно постараться хотя бы помочь сотрудникам найти хороших работодателей. И мы это сделали.

- Как вы получили заказ от Lehman Brothers?

- Совет директоров Lehman Brothers попросил управляющего директора банка, у которого был опыт реструктуризации активов, порекомендовать, каких юристов, каких специалистов в таких случаях нанимают и кого конкретно он посоветовал бы пригласить. Оказалось, что в США есть две-три фирмы, которые обладают необходимыми ресурсами, и четыре или пять человек, которые могли бы возглавить процесс реструктуризации настолько сложного актива. В этом списке были имена Тони Альвареза и мое. А в списке компаний была Alvarez & Marsal. Получилось, что у нас в тот момент были и ресурсы, и руководители.

- Помните ли вы содержание разговора? Вы говорили когда-то, что до того звонка ничего не знали о ситуации, в которой оказался Lehman Brothers?

- Совет директоров Lehman Brothers решил обратиться ко мне в воскресенье, а по воскресеньям я смотрю американский футбол и часто болею настолько эмоционально, что ни жена, ни собаки не решаются и близко ко мне подходить. Я люблю своих собак, но, когда я смотрю футбол, я кричу на телевизор, а собаки думают, что я кричу на них. Так что каждое воскресенье, когда начинается футбол, собаки идут к жене, а я закрываю дверь - и никто меня не беспокоит. Люди Lehman Brothers пытались дозвониться до меня дважды, жена не решалась меня прерывать, но затем они поговорили с одним из моих партнеров. Он дозвонился до жены и попросил меня перезвонить. Я перезвонил и спросил, чем я могу помочь.

Они рассказали о сложившейся ситуации и о том, что утром в понедельник банк объявит о банкротстве. Я задал им три вопроса, которые задал бы любой хороший консультант. Первый: сколько времени вы потратили на планирование? Мне ответили: нисколько. Это не очень хороший ответ, потому что чем больше времени ушло на планирование, тем больше вариантов у вас остается. Второй вопрос: сколько времени у меня осталось на размышление? Мне ответили, что примерно два часа. И наконец, третий вопрос: сколько в компании осталось ликвидных в краткосрочной перспективе активов, или, другими словами, наличных, которыми она могла бы расплатиться с консультантами? Ответ был - нисколько. Все забрали банки. Так что я получил три кошмарных ответа, но все равно согласился взяться за работу.

- Отношение заемных и собственных средств в случае Lehman Brothers достигло 44. А у них на балансе были производные финансовые инструменты с номинальной стоимостью, превышающей $30 трлн. У них что, вообще не было никакого риск-менеджмента?

- Был. Но нужно понимать ситуацию, в которой они оказались. В марте 2008 г. другой инвестбанк - Bear Stearns оказался в кризисе, и правительство организовало его выкуп другим банком, JPMorgan Chase, которому предоставили все необходимые гарантии. Затем летом 2008 г. Freddie Mac и Fannie Maе оказались в похожей ситуации, и им были предоставлены гарантии государства. Едва ли кто-нибудь, зная эти факты, смог бы предположить, что правительство откажется предоставить гарантии, особенно в момент, когда от такого решения зависела судьба мировой финансовой системы.

Совет директоров Lehman Brothers логично предполагал, что в случае возникновения проблем правительство не допустит неуправляемого банкротства. Но Белый дом под давлением налогоплательщиков решил, что не будет больше помогать «этим банкирам». Американский президент - это в первую очередь политик, а не экономист. Экономист должен быть мудрее и понимать, что компании и банки не могут быть слишком большими, чтобы пойти на дно. А если они оказались слишком большими, то их банкротство способно запустить цепную реакцию и повлечь огромные проблемы во всех секторах экономики. Именно это случилось с Lehman Brothers. Как только было объявлено о банкротстве, это немедленно сказалось на множестве связанных с ним компаний. Очень многие крупные банки оказались под угрозой банкротства. И мы были близки к повторению кризиса 1930-х гг.

В понедельник, когда было объявлено о банкротстве Lehman Brothers, Бен Бернанке и Тимоти Гайтнер признали, что не могут позволить себе банкротства других крупных финансовых компаний, и решили спасти AIG, Citigroup, Bank of America и т. д. Они поняли, что у мировой экономики случился инфаркт и ее нужно привести в себя. В итоге получилось, что ни одна крупная компания не обанкротилась ни до Lehman Brothers, ни после него. Так что политики приняли решение в пятницу, а в понедельник экономисты сказали: вы не понимаете, что ставите мировую экономику на грань катастрофы.

Что же касается риск-менеджмента, то активы Lehman Brothers были непропорционально сконцентрированы в нескольких сегментах, например в коммерческой недвижимости. Стандартные процедуры риск-менеджмента требуют диверсификации активов: скажем, на каждый отдельный сегмент должно приходиться не более 5%. Но в Lehman Brothers сделали слишком большую ставку на коммерческую недвижимость. Почему? Потому что этот сегмент был для них чрезвычайно успешным. Вознаграждение руководства Lehman Brothers напрямую зависело от прибыли, а прибыль компания получала за счет инвестиций в коммерческую недвижимость. Так что ситуацию можно объяснить и обыкновенной человеческой жадностью. Похожие проблемы могут быть и у российских финансовых корпораций. Например, российским инвесторам часто приходится финансировать приобретение долгосрочных активов за счет краткосрочных кредитов. Если кредитор потребует вернуть деньги, инвесторы обратятся в центральный банк, но если в этот момент окошко кассы закроется, то проблем не избежать.

В случае Lehman Brothers никто не понимал последствий отказа от обязательств по производным финансовым инструментам на $39 трлн. И вплоть до сегодняшнего дня никто не понимает, что могло бы произойти. Рынок производных финансовых инструментов настолько сложен, что до сих пор ни правительства, ни даже их создатели не понимают, что может произойти в случае отказа от обязательств.

- Мы слышали однажды, что мировой экономике нужны подобные кризисы хотя бы для того, чтобы разобраться в рисках, которые она берет на себя. Но выучили ли мы все уроки кризиса 2008 г.?

- Я думаю, мы выучили урок. Например, мы поняли, что крупным финансовым институтам нужно больше капитала. Я бы не назвал это высшей математикой. Удалось ли исправить ситуацию? Скорее всего, нет. У финансовых институтов есть акционеры, и они требуют обходиться меньшим. Они требуют, чтобы менеджмент использовал долговое финансирование, чтобы акционеры могли заработать. Акционеры же готовы платить менеджерам бонусы за то, что те приносят им прибыль. И только регулятор следит за тем, чтобы банки не брали на себя чрезмерных рисков. Все же остальные участники рынка настроены на то, чтобы перехитрить регулятора. Так что получается очень любопытная система.

Я думаю, что исправить ее можно, лишь пригрозив участникам рынка серьезными финансовыми штрафами или даже уголовной ответственностью за неразумный риск. До некоторой степени финансисты и сейчас несут персональную ответственность, но никто не воспринимает ее всерьез.

- Получается, что уроки полностью не выучены, ошибки не исправлены, риски не устранены. Значит ли это, что нам следует ждать повторения кризиса?

- Какие-то уроки выучены. Но, например, налогоплательщики думают, что в случае повторения кризиса они не станут спасать крупные банки. Это заблуждение. Банки нужно будет спасать просто потому, что последствия их банкротства для общества могут оказаться слишком тяжелыми. Одно дело - недовольные налогоплательщики и совсем другое - длинные очереди на биржу труда. Так что случись что, правительству придется спасать финансовые корпорации только для того, чтобы не повторить историю Lehman Brothers.

Урок, который мы так и не выучили, связан с тем, как нужно изменить финансовую систему, чтобы она не представляла угрозы. Нужно больше конкуренции, а не меньше. Сколько банков у вас в России? Около 900? Это, пожалуй, слишком много. Но каждой стране нужно как минимум несколько десятков хороших банков, конкурирующих между собой. В большинстве стран сегодня степень концентрации в финансовом секторе слишком высока.

- И улучшения пока нет?

- Улучшение есть, но риски по-прежнему слишком велики. Если JPMorgan Chase, Citigroup, Bank of America, Wells Fargo, Deutsche Bank или Barclays окажутся на грани банкротства, налогоплательщикам придется их спасать.

- И все перечисленные вами банки стали только крупнее после 2008 г.

- Я думаю, это так.

- Приходилось ли вам когда-либо отказывать заказчику, потому что вы видели, что спасти компанию невозможно?

- Очень сложно сказать заранее, удастся ли спасти актив, до тех пор, пока не начнете с ним работать. Мы начали работать с Arthur Andersen, думая, что наша главная задача - спасти активы компании. Оказалось, что партнеры не слишком беспокоятся об активах, им нужно было продать компанию и пристроить людей.

Мы всегда готовы взяться за работу и по крайней мере выяснить, что можно сделать, какие есть варианты дальнейших действий. Но мы точно не будем продолжать работать с компанией, если поймем, что не сможем быть ей полезны. В этом случае консультанты становятся частью проблемы. Мы же стараемся как можно быстрее выйти из проекта, если понимаем, что можем стать частью проблемы.

- Какую роль вам чаще приходится выполнять: врача, который лечит больного, сотрудника морга, который должен определить причину смерти, или могильщика, который поможет проводить пациента в последний путь?

- Мы считаем, что наша работа - решать проблемы. В случае Lehman Brothers в конечном итоге люди были нам благодарны даже несмотря на то, что вы могли бы сказать, что нам досталась роль могильщика. Все понимали, что мы пришли в компанию, чтобы разобраться в очень непростой ситуации и найти лучшее решение.

В случае HealthSouth в очень сложной ситуации мы помогли компании избежать банкротства, и 51 000 сотрудников сохранили рабочие места. Удалось избежать банкротства и в случае Arthur Andersen. Ни одному из партнеров не были предъявлены обвинения, ни один не понес финансовой ответственности, большинство сотрудников нашли новую работу. На праздновании 10-летия событий в Arthur Andersen сотрудников Alvarez & Marsаl, принимавших участие в проекте, встретили овацией. Так что дело не только в деньгах. Иногда смысл нашей работы лежит в психологической плоскости.

Поэтому я не считаю, что мы работаем могильщиками. Мы занимаемся примерно тем же, что и врачи. Просто в некоторых случаях ситуация зашла слишком далеко. А в некоторых - мы успеваем как раз вовремя. Если вы не потеряли ни одного пациента, вряд ли можно считать, что вы полноценный врач. Вероятнее всего, это просто говорит о том, что у вас до сих пор было не так уж и много пациентов.

- Какие проблемы вы решаете в России? Какие проекты ведете?

- Я бы разделил наши проекты в России на две категории. В одних случаях мы занимаемся реструктуризацией компаний, оказавшихся в сложных ситуациях. В других - мы помогаем повысить эффективность компаниям, работающим значительно хуже, чем могли бы. Не в столь сложных, что компания близка к краху, а, как правило, в таких, когда организация просто очень больна. Таким клиентам мы помогаем реализовать свой потенциал.

Иногда мы занимаемся финансовыми расследованиями. Стараемся понять, в чем проблема. Возможно, это бухгалтерская проблема, а возможно, мы столкнулись с мошенничеством. К сожалению, в России, как вы наверняка знаете, мошенничество очень распространено.

У нас есть банковская практика. В России около 900 банков, и отрасль постепенно консолидируется. Мы готовы сыграть роль советников или временных управляющих (interim managers). Пока работа нашего московского офиса гораздо больше связана с кризисными или мошенническими ситуациями. Но в будущем мы надеемся чаще работать с компаниями и банками, которые относительно здоровы, но хотят повысить эффективность бизнеса.

- Ваша консалтинговая практика, вероятно, конкурирует с такими же подразделениями аудиторско-консалтинговых компаний «большой четверки». Так?

- Как вы, вероятно, помните, «большая четверка» однажды уже уходила из консалтингового бизнеса, сразу после принятия закона Сарбейнса - Оксли. С тех пор многое изменилось, но компании «большой четверки» все еще смотрят на бизнес с точки зрения бухгалтерской отчетности. Если воспользоваться вашей аналогией, они могут сделать вскрытие и выяснить причину смерти. Они анализируют ситуацию в компании и приносят заказчику отчет, но, как правило, не занимаются оперативным или временным управлением. Практически никогда они не готовы брать управление компанией на себя. Операционное управление - это наша специальность. И мы всегда готовы брать управление компанией на себя.

- А как насчет традиционных стратегических консультантов?

- Стратегические консультанты смотрят на ситуацию в компании с высоты 6000 м. Мы же занимаемся тактикой. Мы смотрим на бизнес с высоты 60 см. Мы приходим в компании и проводим реформы. Результат работы стратегических консультантов - пухлая презентация. Мы делаем относительно небольшую презентацию, а затем закатываем рукава и проводим все необходимые реформы.

Если кому-нибудь нужно проанализировать перспективы развития банковской отрасли в Восточной Европе, то им, вероятно, следует обратиться к стратегическим консультантам, если же речь идет об анализе слабых мест конкретного банка, то лучше обратиться к нам.

Не то чтобы мы не занимались разработкой стратегии. Но на этом рынке работает множество достойных компаний: McKinsey, BCG, Bain, Roland Berger... И это сказывается на ценах. Попробуйте найти тех, кто готов взяться за реальные реформы. Зачем же я буду стремиться на рынок, на котором и так более чем достаточно игроков? Мне выгоднее оставаться там, где я могу предлагать уникальные услуги.

- Можно сказать, что до тех пор, пока компании попадают в кризис, у вас будет работа. А как ваша компания может оказаться в кризисе?

- Хороший вопрос. (Задумывается.) Как моя компания может оказаться в кризисе? Каждый раз, когда мы открываем новый офис в одной из стран, наша корпоративная культура размывается, а наш бизнес очень сильно с ней связан. И мы не устаем повторять нашим сотрудникам, когда им предлагают новую работу: «Не беспокойтесь о деньгах, практически в любом случае людям вашей квалификации предложат конкурентную оплату труда. Беспокойтесь о корпоративной культуре». Важно, чтобы ценности компании не отличались от ваших личных ценностей. Если это так, то компания способна достичь любых целей.

Убедиться в этом не так уж и сложно. Когда я нахожусь в Нью-Йорке, я, например, могу регулярно обедать с сотрудниками и быть в курсе того, что их занимает. Но здесь, за тысячи километров от Нью-Йорка, я вынужден полагаться на управляющего партнера российского офиса. Я не могу появляться в России гораздо чаще, чем я могу себе позволить, поэтому вынужден постоянно спрашивать себя, справляется ли местное руководство с развитием корпоративной культуры, нанимает ли правильных людей, обучает ли их, помогает ли совершенствоваться. Если этого не делать, пострадает корпоративная культура. Если же я ее потеряю, я потеряю бизнес.

Это заставляет меня тратить очень много времени на поездки и смотреть собственными глазами на то, что происходит в наших офисах в Мумбаи, Дубае, Москве, Амстердаме или Лондоне. Наш главный актив - это сотрудники. А у сотрудников есть ноги. Они могут в любой момент покинуть компанию. Получается, что если я хочу, чтобы сотрудники продолжали работать на меня, то я должен постоянно убеждать их остаться.