Команда: Меняйте людей или... меняйте людей

Сергей Воробьев, президент Ward Howell, член наблюдательного совета АСИ

Мы стараемся работать вместе - и бизнес, и федеральные структуры, и региональные власти, и муниципалитеты. И я думаю, что в этом весь ресурс, чтобы инвестиционный климат в каждом регионе становился теплее. Что мы сделали первым делом? Поскольку губернатор отвечает за все (несмотря на то что территориальные ФОИВ нам не подчиняются), нужно было каким-то образом выстраивать этот механизм. Поэтому мы подписали соглашение между бизнесом, территориальными федеральными, региональными и муниципальными органами власти - как мы будем взаимодействовать. А приложением к этому соглашению стало 220 инвестиционных проектов <...> Мы разделили их на две части - до 300 млн руб. и свыше этой суммы. Административное сопровождение первых мы отдали инвестиционному агентству Тюменской области. Все, что свыше 300 млн руб., сопровождает непосредственно областной департамент инвестиционной политики <...> Сегодня мы с бизнесом встречаемся на любой площадке: делает послание губернатор, какие-то вопросы обсуждаются на областной думе, что-то рассматривается на уровне муниципалитета. Тема инвестиционного климата присутствует в печатных СМИ и на телевидении, в выступлениях представителей власти и самого бизнеса. И когда все население втягивается в этот процесс, когда становится все больше и больше его участников, работается совершенно по-другому, поскольку мы начинаем говорить на одном языке. И бизнес чувствует себя более комфортно, когда мы постоянно с разных трибун говорим, что главный у нас предприниматель, потому что: а) это рабочие места; б) это налоги. И неважно, это компания «Роснефть» или малый предприниматель, который создал одно рабочее место или даже не создал ни одного, но доходы, которые он получает, дают ему возможность создать нормальный семейный бюджет. Это человек, которого мы должны уважать. Со временем все регламенты мы, разумеется, отработаем. Взаимодействие между структурами тоже отладится. Но если создание теплого инвестиционного климата будет задачей одной только власти, мы ничего не изменим. Главная задача - это идеология, это революция в умах.

ЗАО «Уорд хауэл интернешнл» (Ward Howell)

Консалтинговая компания. Специализируется на поиске руководителей высшего звена. Акционеры (данные ЕГРЮЛ): кипрская Ward Howell International Holdings Limited (100%). Финансовые показатели (РСБУ, 2013 г.): выручка - 362,5 млн руб., чистая прибыль - 1,1 млн руб. Основана в 1993 г. при участии международной компании Ward Howell International.

Командное взаимодействие - уникальное конкурентное преимущество, но какие нужно учитывать изменения, чтобы этим преимуществом воспользоваться? Почему традиционная иерархическая система управления или матричная система периодически сбиваются и не работают?

Первое - комплексные неопределенные задачи стали теперь регулярными, поэтому усилиями одного лидера их не решить. Задачи инвестиционного климата требуют работы широкой команды в стиле проектного взаимодействия «всех со всеми». Это обеспечивает максимальную скорость и эффективность принятия решений. То есть то, что требуется, чтобы выигрывать глобальную конкуренцию. Кроме того, наше традиционное представление о команде - это когда нам понятна структура коллектива и в нем надо находиться долго, чтобы притереться друг к другу. Теперь же команды стали нестабильными по составу и времени нахождения в ней участников и нужно научиться сыгрываться фактически за любое время.

Второе. Команда состоит из уникального лидера и уникальных участников, а успех - функция их работы в уникальном контексте, ведь регионы разные. И нужно понимать, что нельзя просто взять и скопировать лучшие практики командного взаимодействия. Их, конечно, нужно изучать, но купить или украсть (как знания или технологии) невозможно - их можно только адаптировать и развить в себе. Но без внешней помощи, без внешнего стимула, без этой пресловутой палочки, которая подгоняет быка, человек не хочет выходить из зоны комфорта. Ему нужна конкуренция; ему нужно, чтобы кто-то вовлек его в соревнование, тот или иной рейтинг. Чтобы выталкивать из его привычного поведения и заставлять учиться (а взрослые учиться не очень любят), нужны консультанты, бизнес-школы или еще какие-то носители опыта.

Современная команда, динамичная команда, команда в движении, состоит из четырех элементов: суперцель, правила и процедуры, установки и ценности, навыки и компетенция, и из них два первых более или менее понятны. Кстати, почему не просто цель, а суперцель? Потому что ради суперцели мы готовы отказаться от собственных амбиций - когда цель намного выше нас, не стыдно признаться: «Я не сделаю это один». Суперцель - она должна быть одна, она должна быть замеряема. Она должна быть далеко за пределами индивидуальных возможностей, чтобы нам захотелось этого достигать вместе. И она должна быть на самом деле смыслом для каждого члена команды, он должен верить: это важно мне так же, как и всем.

Самое сложное - это история, связанная с установками и ценностями: установка на сотрудничество, установка на взаимодействие, установка делиться - она вообще-то контринтуитивна («отдай и больше получишь»); а также навыки и компетенции. Есть довольно известная фраза: «Меняйте людей или... меняйте людей». То есть меняйтесь и овладевайте этими самыми навыками командного взаимодействия, а если не хотите - тогда придется заменить уже вас. Потому что один или два негодных игрока в состоянии разрушить всю команду.

О каких навыках мы говорим. Во-первых, принимать интегрированные решения. Это когда у нас есть выбор решения: вот А, В и С. Есть доминантный способ: я знаю, что решение А мне нравится, и сейчас вы все со мной согласитесь, потому что вам некуда деваться. Есть компромиссный способ: не будем никого обижать и возьмем понемножечку от А, от В и от С - никто не будет доволен, но и не поругаемся. А вообще-то в современном мире, как правило, верное решение - это D, которое интегрирует все три предыдущих. Но чтобы достигнуть решения D, нужна следующая компетенция: умение слышать и (внимание!) быть услышанным, потому что одну и ту же информацию разные люди воспринимают совершенно по-разному. Так что нужно быть уверенным, что и ты услышал, и тебя услышали и поняли.

Есть еще важные навыки. Нужно ставить и поддерживать высокую планку, а для этого, например, нужны и критическое мышление, и готовность делиться с другими идеями и ресурсами, и умение поддерживать позитивную и конструктивную обратную связь, и переосмыслять традиционные подходы. Или такой навык - уметь рефлексировать: это означает, что вы постоянно анализируете результаты своей и чужой работы; обсуждаете с коллегами, что работает, а что нет; всегда ищете новые идеи и обратные связи.

О барьерах, которые мешают наладить правильное командное взаимодействие. Мы знаем, что мир транзакционен, поэтому надо бороться с административными барьерами. Так вот абсолютно такие же барьеры существуют в межличностном общении. Иерархия убивает общение. Разница в знаниях убивает общение. Любое общение - это предлог для конфликта, но страх конфликта убивает конструктивное общение (поговорил - можно поругаться, промолчал - вроде и повода не было). Это только кажется, что мы предрасположены с детства дружить, а на самом деле мы в общем и целом достаточно эгоистичны, у нас есть предел. И для того чтобы его снимать, современное управление уже тратит 50% усилий и больше на развитие этих самых soft skills, «гибких навыков», которые помогают нам сотрудничать. Потому что, еще раз повторюсь, оказывается, людям неестественно сотрудничать - и этому нужно учиться. Причем учиться всю жизнь.

Среди перечисленного отдельно выделю интересную и важную вещь - предоставление ресурсов и идей другим. Дело в том, что это и есть задача для лидера.

А в целом задача лидера, собственно, теперь меняется: держать рамку из четырех элементов и следить за тем, чтобы она регулярно актуализировалась, - это раз. Во-вторых, следить за тем, чтобы игроки развивались, а тех, кто не хочет развиваться в командном стиле, «удалять с поля».

Мне запретили ссылаться на действующие примеры команды, поэтому вот вам такая аллюзия команды: «Белое солнце пустыни» - фильм, который смотрят космонавты перед стартом. Если вы помните фильм - там Сухов и Саид вообще почти не разговаривали. У них была установка: сам погибай, а товарища выручай. У них, безусловно, если говорить о hard skills - способности выполнять задачи, была великолепная индивидуальная подготовка. Но там был еще один игрок - Петруха. Во-первых, Петруха был не готов, во-вторых, он отвлекался на любовь, поэтому его что? Убили. Да, еще игрок - товарищ Верещагин, но он чуть позже подключился, не успел согласовать действия, ну и, в принципе, у него суперцель была совсем далекая («я мзды не беру, мне за державу обидно»). Вообще-то Сухов спасал девушек, если помните. Но так как он спас Саида, то Саид просто не смог его бросить. Захватывающая история и настолько идеальная командная работа, что глаз не оторвать. Какой и вам всем желаю.

Сергей Морозов, губернатор Ульяновской области:

Наш метод достижения успеха можно разбить на четыре части. Прежде всего, это базис. Сюда мы относим и ориентированность власти на нужды и потребности бизнеса <...> Вторая часть - это команда. Я сюда отношу в первую очередь наличие лидера. Потому что команда может быть неплохой, но если не будет волевого лидера, способного формулировать цели и достигать их, то не будет ни команды, ни победы. Сюда мы относим и профессионализм, или хорошее знание предмета. Сюда мы относим и микроклимат, или такой своеобразный этический кодекс, который разработан для нашей команды. Мы сюда относим и систему работы, подкрепленную ресурсами. И, конечно, мотивацию <...> Но я не согласен с тем, что команда - это коллектив, собранный на небольшое время. Мы считаем, что команда - люди, которые поставили перед собой цель и лет 10 отработали вместе. Третья часть - есть у нас скрепа, соединяющая вот этот базис с командой, - это получение и апробация новых знаний практически в ежедневном режиме. И четвертое, последнее, - это цель. Мы люди амбициозные и, будучи окруженными регионами-лидерами - Татарстаном, Самарской и Нижегородской губерниями, - хотим обогнать их.

Владимир Груздев, губернатор Тульской области:

Правильно здесь говорится, что нужна работа командная, причем это не только региональные, муниципальные органы власти, а, безусловно, основным локомотивом является Федерация и федеральное правительство - такой ледокол, локомотив, который должен во многих направлениях регионам реализовывать имеющиеся начинания. Но, конечно, все можно увидеть, «подсмотреть», а реализовывать нужно конкретной команде, в конкретном регионе, на конкретной территории, используя наши плюсы, используя наши конкурентные преимущества. Основная задача, которую мы ставим для своего региона, - не снижать те темпы развития, которые у нас есть. У нас неплохие результаты. В среднем за три года мы выросли на 50% по ВРП и на 52% по собственным консолидированным доходам. Хотя, конечно, ситуация, в которую мы входим, очень непростая - есть вызовы, которые просчитать очень сложно. Сложно просчитать то, насколько отраслевые санкции могут, скажем, отразиться на предприятиях региона. У нас есть несколько предприятий, в отношении которых были приняты санкции, и предприятия, естественно, испытывают определенные сложности.

Владимир Якушев, губернатор Тюменской области: