Новый бизнес для российского нефтегаза

Экономист Татьяна Берштейн о важности диверсификации бизнеса для нефтяной отрасли
Максим Стулов / Ведомости

Нефтегазовая отрасль оправляется от одного из сильнейших спадов в своей истории. Еще в 2016 г. цена барреля нефти марки Brent опускалась до $27 и вплотную приближалась к стоимости его добычи – три года спустя волатильность на рынке существенно ниже, а заветная цифра не опускается ниже $57–58. Однако перед компаниями по-прежнему стоят самые серьезные вызовы, главным из которых можно назвать растущие издержки на добычу. Эта проблема остается базовой вне зависимости от региона мира. Но вот подходы к ее решению различны.

Внутренние резервы для повышения эффективности у компаний есть. Во-первых, цепочки поставок требуют фундаментального апгрейда и оптимизации. Нефтегазовым компаниям нужно строить экосистемы взаимосвязей между партнерами и подрядчиками для совместных разработок и внедрения отраслевых инноваций. Вторая проблема – превышение бюджетов и сроков по сравнению с расчетными: около половины всех крупных проектов в отрасли страдают этим недугом.

В новом цикле отраслевого развития конкурентоспособность будет зависеть от готовности российских компаний включать инновации и диверсификацию бизнеса в число инструментов развития для достижения KPI, оптимального управления ресурсами и инфраструктурой. У этой задачи есть две стороны. Первая – технологическая: нужно создавать гибкие рабочие процессы на базе передовых цифровых инструментов и платформ, развивать общие для отрасли стандарты и протоколы обмена данными. Вторая – еще более сложная: в связи с изменением мировой конъюнктуры рынка необходимо развивать новые направления бизнеса и адаптировать новые критерии эффективности.

На мой взгляд, российские компании в большинстве своем к этому не готовы. В нашей нефтегазовой промышленности по-прежнему придерживаются традиционных оценок эффективности бизнеса и выстраивают цели на будущее развитие в соответствии с ними. Во главу угла по-прежнему ставятся объемы добываемого сырья за отчетный период. Основная причина этого – консервативный менталитет, сложившийся в отрасли. Многие менеджеры нефтяных компаний привыкли к тому, что Россия – традиционно ресурсная страна, и верят, что повышение объемов добычи гарантирует успешный бизнес на долгие годы.

В то же время западные гиганты (BP, Shell, Exxon) уже давно делают ставку на развитие возобновляемых энергетических ресурсов, альтернативных источников энергии, нетопливные (сопутствующие) продажи, так как именно они в долгосрочной перспективе помогут смягчить волатильность, свойственную нефтегазовому бизнесу.

Смещение акцента с добычи ископаемых на альтернативные каналы создания выручки должно прийти на смену ментальной установке «наши запасы безграничны, хватит и внукам». Прежде всего, сами запасы сырья не гарантируют экономической стабильности: цены на топливо могут обвалиться, как это и случилось в 2014 г. И тогда трансформацией бизнеса нефтегазовым компаниям придется заниматься не в комфортном поступательном режиме, а в аварийном, на скорую руку.

Крупные международные компании уже массово развивают диверсификационные сценарии бизнеса, и это дальновидный подход. Представим, что произошло развитие технологий для электромобилей, они стали доступнее и эффективнее, в результате чего с 99% транспортных средств на бензине в стране их доля в общем объеме сократилась до 75%. Куда девать ресурсы и продукты отрасли, ориентированной на удовлетворение потребностей тех самых 99% бензиновых автомобилей?

Поэтому не стоит ли нефтянке задуматься об электростанциях будущего для заправок электромобилей? Ветряки, солнечные батареи, гидроэнергетика – наши ТЭК-гиганты пока еще не смотрят на эти направления как на своих прямых конкурентов, которые смогут отгрызть у них кусок рынка в будущем. Но, может быть, именно сегодня пришло время начать свою трансформацию из нефтегазовой компании в многопрофильный энергетический холдинг?

Это вполне реальное будущее, и наступит оно незаметно и неотвратимо, когда догонять ушедших вперед в своем развитии глобальных лидеров может оказаться уже поздно. Отмечу, что инвестиции в диверсификацию не будут сегодня чрезвычайно дороги для наших ТЭК-гигантов. Опираться уже можно на международный опыт, поскольку собственного опыта в этой области в нашей стране недостаточно.

Запустить программу подобной трансформации в нефтяной отрасли, на мой взгляд, вполне реально: когда Россия принимает решение «нам это нужно», мы способны очень быстро догонять и даже обгонять общемировые тренды развития.

Именно цифровизация может облегчить переход нефтегазовых лидеров к диверсифицированному профилю. С одной стороны, технологии помогут создать эффективные инструменты оценки экономического эффекта и облегчить процессы диверсификации. С другой – помогут освободить ресурсы, необходимые для инвестирования в перспективные направления энергетики.

Речь идет о колоссальных суммах: практический опыт Accenture показывает, что машинное обучение может повышать уровень операционной надежности производства на 15%. Автоматизация цепочек производства снижает затраты на эксплуатацию и обслуживание минимум на 10%. Цифровизация взаимодействия с поставщиками и подрядчиками помогает сокращать операционные расходы: например, компания DCP Midstream инвестировала в digital-развитие в 2016 г. $25 млн, а уже через год возврат вложений составил $40 млн экономии на издержках.

Объема сэкономленных ресурсов вполне может хватить для реинвестирования в развитие диверсифицированных профилей. Западные компании уже идут по этому пути – например, руководство BP заявило о планах с помощью «цифры» сократить издержки на добычу в 2 раза еще в 2017 г. Если они этого и правда добьются, то мы увидим отраслевой переворот, готовиться к последствиям которого нужно прямо сейчас.

Автор — управляющий директор департамента «Природные ресурсы» Accenture в России