Николай Соломон: «В России неэффективность затыкают дополнительными часами в нерабочее время»

Обеспечить к 2024 г. темпы роста производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики не ниже 5% в год – такая цель заявлена в национальном проекте «Производительность труда и повышение занятости», который стартовал в 2018 г. Оператором нацпроекта в части адресной поддержки бизнеса стал Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда (ФЦК).

В интервью «Ведомости&» гендиректор ФЦК объясняет, отчего Россия не Япония, а будущее, где все за нас делают роботы, - скучно.

– Я бы не стал использовать слово «вмешательство». Ни о каком вмешательстве государства в дела бизнеса речи не идет. Государство просто предложило форму поддержки. Для государства вызов понятен: повышение производительности труда – это дополнительные поступления в бюджет и рост ВВП. Можно сказать, что здоровье экономики проявляется через этот индикатор. Производительность труда может рассчитываться как отношение добавленной стоимости к общему рабочему времени. В Российской Федерации этот показатель – $25/ч, в среднем по Европе – $50–60/ч. В Норвегии, которая является одним из мировых лидеров, этот показатель составляет более $90/ч. Очевидно, что мы работаем неэффективно и предпочитаем затыкать нашу неэффективность дополнительными часами в нерабочее время и в выходные дни. Средний россиянин в 2018 г. отработал 1972 часа, а в Германии этот показатель составил 1363 часа. Так что национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости» – это win-win: выигрывают государство в целом, каждый регион и сам бизнес.

– Могу выделить два типа предприятий, которые заинтересованы в этом. Первые находятся в безвыходной ситуации, и для них это вопрос выживания, конкуренты наступают на пятки. Второй тип – те, кто нацелен на долгосрочную перспективу, понимает, что бережливое производство станет конкурентным преимуществом. Они хотят выстроить новую производственную культуру, где каждый сотрудник создает ценность.

В Toyota за 30 лет существования производственной системы рядовые сотрудники подали более 40 млн предложений по улучшению. Кроме того, у каждого работника есть возможность остановить конвейер – такая веревка над головой, стоп-кран. Тут же прибегут 2–3 человека, курирующих производственный процесс. Работник им может сказать, что не успевает или получил на своем участке какой-то брак и т. д. Основа идеологии японского производства – не принимай брак, не производи брак, не передавай брак. Если сотрудник останавливает конвейер или как-то иначе рассказывает о проблеме, это поощряется. Мы же в России исторически привыкли замалчивать проблемы, рабочий может сказать, что есть проблемы, а ему начальник в ответ: «Тебе что, больше всех надо?»

– Иногда люди не хотят рассказывать о проблемах, рассуждая: «Что я, стукач, что ли?» Часто не готов средний уровень менеджмента. У нас в стране вообще есть сложности с профессиональной подготовкой руководителей. Но управленцы – такие же люди, как и все, они тоже по природе своей не хотят ничего менять. У каждого человека принятие изменений может занять определенное время, главное – не внедрять ничего «через колено». Нельзя приказами и распоряжениями внедрить новую производственную систему и культуру. Важнее всего в этом процессе позиция первого лица – топ-менеджмент должен быть флагманом изменений. Затем в этом должна повариться какая-то часть руководства.

Одна из ключевых ошибок – начать внедрять новую систему подачи предложений по улучшениям, когда средняя прослойка руководства еще не готова. Каждое предложение работника должно быть рассмотрено и получена обратная связь, не важно даже, положительная или отрицательная. Предложения должны поощряться: это могут быть премии, подарки или, например, ужин с генеральным директором – многие рабочие оценят такую возможность.

Но если у руководителя нет времени или возможности дать обратную связь, предложения кладутся под сукно, тогда у сотрудников пропадает желание что-либо делать.

– Именно специалисты ФЦК уже закончили работать на 180 предприятиях, еще 270 – в процессе. Могу сказать, что на половине этих предприятий сотрудники были знакомы с темой бережливого производства, но опыт имели неудачный: пощупали, попробовали и обожглись. Когда мы начинали разбираться, оказывалось, что все внедрение заканчивалось обучением с консультантами. Приезжали даже специалисты с японских предприятий, делились опытом. Но это как с изучением иностранного языка: если ты просто заучиваешь слова, но не практикуешься – ничего не получится.

– Мы не учим, мы тренируем – обучение встроено в саму систему управления производством. У нас работают практики, которые в течение долгих лет использовали инструменты повышения производительности на больших российских корпорациях, таких как ГАЗ, «Камаз», Концерн «Калашников», «Росатом», Сбербанк, «Северсталь» и многих других. Это компании – лидеры в своих отраслях. Наши сотрудники, как правило, прошли путь от рядового рабочего до должности начальника производства, технического директора или главного инженера. Это позволяет им, приходя на другое производство, разговаривать с клиентами на одном языке. Люди чувствуют, что к ним пришел не теоретик, а практик. К тому же услуги производственных консультантов стоят довольно дорого, не все предприятия могут себе это позволить, а участие в нацпроекте и сотрудничество с ФЦК для них совершенно бесплатно.

– 350 человек.

– Представьте себе: вы работаете в одной компании много лет, знаете все ее производство наизусть, причем глобальные задачи там уже решены, а вы способны на большее. Такие специалисты чуть-чуть застаиваются, бывает, что карьерный рост внутри компании для них ограничен. В ФЦК у них огромный потенциал и целый калейдоскоп задач. Они могут одновременно работать с несколькими предприятиями, проходят и изучают большое количество производств. Они взаимодействуют напрямую с региональными органами исполнительной власти и генеральными директорами компаний, что на их прежней позиции было невозможно.

Я сам пришел из «Росатома», и у нас работают в том числе бывшие сотрудники заводов «Росатома». Причем директора заводов отпускали их к нам с гордостью, потому что люди, которых они воспитали, могут быть полезны в масштабах страны. Хороший руководитель всегда желает своему сотруднику только лучшего.

– Да, обязательно. На входе они проходят профессиональные тесты, а потом недельный тренинг, где мы приводим их опыт и знания в соответствие с нашими методиками. У нас около 50 собственных фирменных методик, часть из которых они изучают на старте как базу, а другие осваивают уже в процессе работы. Внутренняя структура ФЦК такова, что у нас есть чемпионы по каждому из направлений. Если у вас не было опыта работы, например, с тянущим производством (организация производства, при которой детали и полуфабрикаты подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости. – «Ведомости&»), но такая потребность есть у клиента, вы всегда можете посоветоваться с профессионалами.

– Это наши разработки. Естественно, они основаны на опыте компании Toyota, но у нас есть собственная методологическая группа, которая доработала разные методики: например, в ФЦК также используются лучшие практики «Росатома». Но сами по себе инструменты бережливого производства настолько просты, что их может выучить ребенок. Кстати, что доказано нашим проектом в московской школе № 1474, где дети на раз-два выучили инструменты и внедрили в жизнь школы инновационные решения: вместе с учителем труда они сконструировали специальные умные датчики для кулеров, с помощью которых на телефон завхоза приходит сигнал, если в кулере осталось недостаточное количество воды. Или же была разработана такая же система с датчиками для подносов в школьной столовой, где сигнал на кухню поступает при недостаточном количестве подносов на раздаче еды. Эти инструменты могут применяться везде: в образовании, в медицине, в госуправлении. Основная цель – какой бы процесс вы ни делали, он должен быть удобным и оптимальным для рядового сотрудника.

– Сначала мы вместе с руководителем предприятия выбираем производственный поток, с которым будем работать, и замеряем его характеристики – например, скорость выпуска продукции, время протекания производственного процесса, загрузку оператора. Знаете, что средний показатель загрузки операторов и оборудования на предприятиях, с которыми мы работаем, составляет 40–50%? У нас даже есть такое понятие – «сторож станка»: оператор загрузил деталь, обработка идет, а он ждет, пока она закончится, чтобы эту деталь вытащить и загрузить следующую. Это неэффективно. Рядом может быть второй станок, и, пока в одном идет обработка одной детали, оператор может загружать что-то в соседний станок. В результате загрузка оборудования и людей вырастает на 90% и освобождаются операторы других станков.

Я однажды указал на такую проблему директору одного из предприятий, он послушал и говорит: «Не буду ничего делать, у меня хорошая социальная обстановка на предприятии, люди всем довольны. Работает на 50% – и пусть работает».

– В формуле производительности труда в числителе – добавленная стоимость, в знаменателе – численность сотрудников. Самая большая ошибка, но и самое простое, что можно сделать, – уволить людей.

– Нет, они могут сказать, что конкретно на этом участке должно работать не пять, а три оператора. Давайте на типичном примере посмотрим. Возьмем Средне-Волжский механический завод. Там производят кумулятивные заряды, которые используются для гидроразрыва пласта при добыче нефти. Исторически станки были разбросаны в разных углах производства, детали приходилось носить через весь цех, иногда зимой идти через улицу, при этом по дороге еще была гора запасов, ожидающих обработки.

Мы предложили расставить оборудование рядом так, чтобы сразу можно было передать деталь с одного этапа производства на другой. Руководители, несмотря на новогодние праздники и отпуск, сами переставили 40 станков, потому что они посчитали всю экономическую выгоду. Они высвободили 20% производственных площадей, увеличили производительность на 40%, но поняли, что некоторых сотрудников придется сократить: потенциал роста продаж был невысок, поэтому им пришлось сокращать издержки, а не наращивать объемы производства.

Мы начали думать, как поступить. Посмотрели, кто поставщики, как они работают, есть ли сбои. В результате поняли, что болванки, из которых делаются колпачки, они могут производить сами на освободившихся площадях силами этих подпадающих под сокращение работников.

– Руководитель отвечает за доходы своей организации, наша задача – производить качественный продукт дешевле.

– Мы за то, чтобы больше людей трудоустраивалось за счет общего увеличения покупательной способности россиян и улучшения качества наших отечественных товаров.

Российская экономика не варится в собственном соку, есть возможность выходить на экспорт, и есть импорт, который надо замещать. Это огромный потенциал. Если я выхожу на нужный уровень производительности, то могу конкурировать с иностранными товарами на наших полках. Часто меня спрашивают: «Как на экономику повлиял кризис?»

Производственная система Toyota появилась в кризис, когда Япония после войны буквально выживала. Мы начали выживать в условиях санкций, зато это дало возможность развиваться нашей пищевой промышленности.

– Вы знаете, что 70% себестоимости при выращивании свиней занимает корм? А знаете, что процентов 20 этого корма просто теряется? Конструкция корыта такая, что они своими пятаками его раскидывают. Или возьмем молочное производство в Белгородской области, с которым мы работали: мы повысили удой на 10% – с 50 до 55 т в сутки. Мы просто изменили схему перемещения доярок, чтобы они могли подключить доильные аппараты сразу к нескольким коровам. Раньше они не успевали добежать от одной коровы к другой.

– Чушь это всё. Нас японцы ругают за то, что мы пытаемся внедрить дорогостоящие ERP-системы до того, как разобрались с бережливым производством. Сначала нужно максимально оптимизировать процессы, убрать оттуда все потери, дойти до уровня, когда нормативы стабилизируются. Пока вы не наладили производственный поток, вы не понимаете, какой станок становится реально узким местом и его нужно заменить, а у какого еще есть потенциал. Основная ошибка наших производственников – им лень заниматься отстраиванием этих процессов. Они начинают хаотично менять оборудование: сегодня вроде здесь узкое место, давайте заменим этот станок. Потратили $3 млн, а завтра в другом месте все встало. В результате вы поменяли всю производственную линию, а производительность не увеличилась. Кстати, японцы все еще работают на оборудовании 1980–1990-х гг. и не очень-то стремятся его менять, потому что там налажено техобслуживание.

– У нас техническое обслуживание и ремонт – большая зона для оптимизации. Вот у вас, например, есть автомобиль, и в документах написано: техобслуживание каждые 10 000 км. Вы проехали это расстояние и отдаете машину на сервис, хотя она хорошо ехала и никаких видимых причин ремонтировать ее не было. Так и с основным оборудованием. Но у нас часто ждут, когда станок остановится, а потом начинают его чинить, а там оказывается, что нет деталей или нужно вызывать иностранных специалистов, если оборудование импортное.

– Деньги на основные фонды нужно тратить тогда, когда вы признаете, что эта единица оборудования – последний шаг в процессе повышения производительности. В рамках нацпроекта наше взаимодействие с ФРП построено именно так, что сначала мы оцениваем производственную систему предприятия и выдаем заключение: «Да, это тот самый случай, когда без денег, без нового оборудования не обойтись». Мы видим, что производительность труда может стать основным показателем для оценки эффективности многих проектов или программ финансовой поддержки бизнеса.

Знаете ли вы, что по некоторым категориям потребляемых продуктов у нас в стране 70% составляет импорт?

– Здесь очень много возможностей. Мы находим предприятия, продукция которых по всем качественным характеристикам готова к экспорту, но они об этом не знают и даже не задумывались. У них и службы маркетинга никогда не было, они понятия не имеют, как выходить на внешние рынки, какие получать лицензии и разрешения и т. д. Здесь мы сотрудничаем с коллегами из Российского экспортного центра, если видим такое производство, говорим им, они уже со своей стороны оценивают экспортный потенциал, предлагают свои продукты – субсидии, акселераторы и другие возможности.

– Высокий потенциал роста есть во всех отраслях, на которые нацелен нацпроект, которые могут в нем участвовать. У базовых сырьевых отраслей все в порядке с маржей, оборудованием, ERP-системами и производительностью.

– Расти могут все регионы без исключения. Я бы не искал сильные и слабые, потому что даже сильные регионы позволяют себе рост производительности. И чем больше внимания проекту уделяет губернатор, тем выше результаты. Мы сейчас запустились в 37 регионах, в следующем году прибавится еще 15, к 2023 г. охватим всю страну.

– Это формальности. Предприятие должно соответствовать основным критериям: работать в одной из пяти отраслей, которые я уже перечислил, иметь выручку от 0,4 млрд до 30 млрд руб. в год, не более 25% иностранного участия в капитале. Предприятие оставляет заявку, мы ее оцениваем, в течение месяца выезжаем на производство. Если оно нам подходит, то мы пишем письмо в регион с просьбой включить предприятие в нацпроект. В течение недели-двух регион присылает подтверждения, заключается безденежный договор, и мы приступаем к работе. Ни одного отказа от региональных властей еще не было, да и повода отказать быть не может. Самые активные регионы сейчас – это Белгород, Нижний Новгород, Пермь, Рязань, Татарстан и Тюмень.

– Я вообще пугаюсь, когда слышу про диджитализацию, роботизацию и искусственный интеллект. Кого умная машина быстрее заменит – меня или работника на производстве? Я думаю, что меня, а такие профессии, как повар или художник, никуда не денутся и не поддадутся роботам – там требуется огромный творческий вклад. Но все это не такая уж близкая история. Если честно, я мечтаю о коврах-самолетах. Меня беспокоит то время, которое мы тратим в дороге, в поездках по Москве или на перелеты в командировки. Для меня дорога становится испытанием, хотя, конечно, я сижу работаю и в самолете. Но все равно это какая-то пустая трата времени и топлива. Я хочу, чтобы в будущем люди больше ходили пешком, общались, играли в футбол на поле, а не в компьютере. А в то будущее, которое рисуют футурологи, где за нас все делают роботы, я не хочу верить – это так скучно. &