Александр Егоров: «Прорыв невозможен без права на ошибку»
Генеральный директор «Рексофта» о том, что нужно IT-отраслиРоссийская IT-отрасль за последние 35 лет прошла путь от полной открытости мировому рынку до вынужденного строительства «цифровой крепости». Однако за фасадом массового импортозамещения скрываются системные проблемы: дефицит долгосрочного планирования, технологическое отставание в фундаментальных нишах и риски, связанные с государственным финансированием инноваций. Основатель и генеральный директор компании «Рексофт» Александр Егоров наблюдал за становлением рынка с начала 1990-х гг. В интервью «Ведомости&» он объясняет, к чему ведет создание клонов западного ПО, зачем нам так необходима демократизация экономики и почему эпоха кэптивов подходит к концу.
– На мой взгляд, ключевой период – это 1990–1992 гг., если посмотреть на старейших игроков рынка, которые работают по сей день, то почти все они были основаны именно тогда. В отличие от, например, нефтегазового сектора IT-бизнеса в привычном понимании в СССР не существовало. Информационные технологии были сугубо прикладной функцией внутри структур Академии наук и отраслевых министерств, специалисты из разных ведомств не взаимодействовали друг с другом. Были отличные ученые, математики и программисты. А вот рынка не было, особенно сервиса.
Сейчас уже мало кто помнит, что на рубеже 1990–1991 гг., когда персональные компьютеры только появлялись на нашем рынке, многие популярные программы для MS-DOS были отечественного производства. Проекты вроде «Дела в порядке», программы распознавания текстов Cuneiform или редактора «Лексикон» находились на очень высоком уровне. Какие-то из них базировались на имевшихся научно-технических заделах советских времен, какие-то были совершенно новыми. То, что мы видим в IT-индустрии сегодня, – это скорее счастливые исключения, которые по тем или иным причинам не были сметены потоком импорта после открытия рынка.
– Выжили направления с локальной спецификой – антивирусное ПО, системы распознавания текстов, программы-переводчики, некоторые типы промышленного ПО, например системы автоматизированного проектирования – тот же «Аскон», который вырос из небольшой питерской команды, что называется, вопреки всему. «1С» не только выжил, но и победил сотни конкурирующих тогда бухгалтерских пакетов. Когда Минцифры в 2022 г. проводило инвентаризацию доступного русского софта, выяснилось, что в одних разделах ситуация вполне рабочая, а в других – нет практически ничего. Это прямое следствие начала 1990-х: тогда российский рынок открыли для импорта без каких-либо ограничений, и международные корпорации просто «закатали в асфальт» основную массу перспективных российских разработок.
В последние 10 лет мы часто обсуждали импортозамещение, провозглашенное в 2014 г. Однако на тот момент уже не просматривалось реальных экономических возможностей для его реализации. Конкурировать с мировыми гигантами в их нишах невозможно: за ними стоят не только десятки миллиардов долларов инвестиций, колоссальный интеллектуальный капитал, но и постоянная обратная связь от миллионов клиентов.
– Да, события 2022 г. при всей их драматичности стали знаковыми для индустрии. Фактически в стране был создан вынужденный рыночный спрос, который государство не решалось формировать предыдущие 35 лет, когда мы впустили на внутренний рынок иностранных игроков, не установив правил локализации и защиты рынка. В отличие от Китая, где доступ к емкому рынку предоставляется только через создание СП с местным капиталом (50%+) и жестким контролем за выводом прибыли, у нас ничего подобного сделано не было. В итоге целые отрасли прекратили существование, хотя были вполне конкурентоспособны. Софт выжил лишь потому, что он менее капиталоемкий: разработку антивируса или интернет-сервисов можно было потянуть относительно небольшими средствами.
Показателен пример с оптоволокном. Вся современная опорная сеть, включая трансатлантические кабели, базируется на открытиях советского физика, нобелевского лауреата Николая Басова. Еще в 1989 г. в СССР строили магистральные сети на оптике – тогда это было уникальным явлением. Но после кризиса 1998 г. в условиях дефицита бюджета были приняты «разумные» в краткосрочной перспективе решения: вместо достройки собственных заводов закупать кабели Alcatel или Siemens, что было в разы дешевле и быстрее. В итоге сети построили, но на чужих технологиях. Сейчас, когда срок службы того волокна истекает, мы столкнулись с проблемой отсутствия замены.
Сегодня у нас появился второй шанс, пусть и с огромным опозданием. Создана искусственная «песочница» внутреннего спроса, где можно доработать отечественные решения. Очевидно, что догнать мировых лидеров в технологиях прошлого (например, в производстве микросхем по старым техпроцессам) не только невозможно, но и не нужно, поэтому ставку следует делать на следующий технологический передел.
– Это уже происходит. Напомню, что и до 2022 г. в России были ниши, где отечественные игроки удерживали значительную долю рынка. Например, в сегменте кибербезопасности наши решения вполне успешно конкурировали с такими вендорами, как Avast или Norton.
Скорее наоборот. Но есть аспект предпринимательской деятельности какой-то команды, инвесторов и их решений. И если таких команд, инвесторов и решений будет много, где-то что-то да «выстрелит».
– Ну почему тупиковый? Есть китайский опыт. Они еще в 2008 г. поставили перед собой аналогичную задачу, просто подошли к вопросу более системно. Возможно, у нас на решение вопроса уйдет больше времени, чем хотелось бы.
– Пять с лишним триллионов рублей. Это достаточно большие деньги. Для того чтобы разработать прикладную систему, не нужны миллиарды долларов. Разработка практически любого сложного IT-решения, способного заместить базовые функции импортного программного пакета, требует бюджета порядка 5–10 млрд руб. На эти средства можно создать систему промышленного уровня качества. Однако дальше вступает в силу эффект накопленного опыта. Например, системы управления авиационными перевозками Amadeus или SITA «полировались» десятилетиями. Из сотен конкурирующих решений именно эти два – немецкое и швейцарско-французское – стали глобальными лидерами просто в силу исторического первенства и объема накопленных доработок.
Да, мы можем разработать аналогичные продукты. Но вопрос в другом: на каком рынке подобная продуктовая компания-производитель будет работать дальше? Сможет ли она позволить себе глобальную экспансию? Скорее всего, нет. Мы получим качественный, но локальный продукт. Конечно, отсутствие статуса глобального игрока никак не мешает миллионам пользователей внутри страны успешно работать с продуктом. Но это верно для ПО массового применения. Специальные отраслевые и иные нишевые решения могут столкнуться с нехваткой объема внутреннего рынка для своего развития.
– У нас много успешных примеров выхода продуктов на глобальный рынок. Это и NGINX, и MIRO, и JetBrains. Другое дело, что почти всем им пришлось в какой-то момент переносить штаб-квартиру за границу: для ускоренного развития все поехали в Сан-Франциско, Сингапур или Цуг. Вопрос был в скорости привлечения денег. И фонды наши туда тоже потянулись, потому что там среда позволяет работать эффективнее.
– Потому что полноценный IT-рынок у нас так и не сформировался. Основные ниши были заняты международными вендорами, они выстроили под себя и систему продвижения через международные же консалтинговые структуры, и систему дистрибуции и внедрения со всеми ее особенностями. Я говорю, конечно, про область нашей компетенции – крупный корпоративный рынок, b2b tech. Местные игроки, за исключением буквально нескольких всем известных компаний, были вынуждены ютиться в специальных нишах и в государственном и оборонном секторах рынка, где сохранялись специальные требования к безопасности. Вместе с тем неплохая перспектива присутствовала в заказной разработке – этот бизнес с самого начала отлично развивался именно на глобальном рынке и в инновационных решениях, где время от времени случались эффектные прорывы. Однако события последних лет взорвали ситуацию, и сегодня и эти сегменты индустрии находятся в кризисе из-за закрытия привычных рынков сбыта.
Мы, например, десятилетиями выстраивали продажи в США, Европе и Скандинавии. Теперь этот опыт во многом девальвирован. До последнего старались сохранить последний «западный» офис в Швеции, но в итоге были вынуждены и его закрыть. Сейчас компании пытаются переориентироваться на рынки Глобального Юга, но это требует прохождения нового «цикла обучения».
Экспансия в Африку или Юго-Восточную Азию – это сложный процесс. Рынки Кении и Танзании или Малайзии и Индонезии кардинально отличаются друг от друга. На освоение каждого региона уходят годы, и мы там далеко не одни: конкуренция с китайскими и американскими вендорами, бизнес-процессы которых отлажены и находятся на другой стадии зрелости, крайне высока.
В итоге многие игроки замыкаются на внутреннем рынке, который сейчас серьезно трансформируется под влиянием госзаказа. Работа в рамках 44-ФЗ не оставляет права на ошибку и накладывает на поставщика жесткие ограничения. Требует либерализации и грантовое финансирование. Мы с 2022 г. принимали активное участие в подготовке проектов для нескольких ИЦК (индустриальных центров компетенций), и в ряде случаев якорные заказчики в итоге отказывались от государственного финансирования. Позиция акционеров была единодушной: риски работы с бюджетными средствами в предлагаемой юридической обвязке слишком велики.
– Я считаю, что это была отличная идея. Государству удалось собрать ключевых игроков рынка и возложить на знаковые фигуры в каждой индустрии персональную ответственность перед председателем правительства. В российских реалиях такой формат работает очень эффективно. В 2022 г. была проделана колоссальная работа по консолидации требований – компании наконец начали обсуждать общие задачи. Например, аэропорты раньше практически не взаимодействовали друг с другом, но в рамках ИЦК их удалось усадить за стол переговоров для формирования единого технологического стека. Это пример действительно успешного государственного стимулирования.
Проблемы начались на следующем этапе – при распределении грантов. Я входил в грантовый комитет Российского фонда развития информационных технологий и хорошо знаком с процедурами. Принцип «государственные деньги должны быть возвращены» фактически блокировал финансирование реальных НИОКР. Сама природа научно-исследовательских работ предполагает право на ошибку, однако система в случае несоблюдения достаточно жестких КПЭ подразумевала риск полного возврата средств гранта. В итоге средствами рискнули воспользоваться только компании со значительными заделами либо уже готовым ПО, требующим существенной доработки в рамках требований ИЦК.
Логика регулятора понятна – была выстроена защита от нецелевого использования средств. Но в итоге мы получили непростую развилку: либо работа на собственные средства без господдержки, либо привлечение грантов теми, кто по каким-то причинам готов брать на себя серьезные юридические риски. Нам необходимо продолжить искать компромиссный механизм, который позволил бы финансировать инновации, не превращая каждую неудачу в предмет интереса правоохранительных органов. Прорыв невозможен без права на ошибку.
– Нужно много разговаривать с клиентом и делать работу над ошибками. Исходить из того, что твой продукт неидеален, и спокойно относиться к новым требованиям заказчика. И конечно, нужно время. Уверен, что искусственный спрос и льготирование необходимо поддерживать еще достаточно продолжительное время. Я не вижу другого решения вопроса, ведь ты не можешь заставить клиента купить незрелый софт, а на открытом рынке дело обстоит именно так. По сути, мы ограничиваем выбор локальным предложением, что не очень здорово с рыночной точки зрения, но по-другому не заработает.
Мы упустили 30 лет. Дали заполнить наш рынок высококлассной, лучшей в мире продукцией, причем не одним вариантом, а тремя, четырьмя, пятью. Потом китайские товарищи подтянулись... А в итоге оказалось, что все же не получится на чужом горбу в рай въехать, придется поработать. Теперь клиенты вынуждены перетерпеть несколько лет, хотя они ни в чем не виноваты. Таков итог периода иллюзий и быстрых решений.
– Пока IT-сегмент функционировал относительно рыночно, право на ошибку было. Все, что вокруг нас есть, было сделано с правом на ошибку.
Теперь необходим быстрый прорыв, а деньги кругом государственные. Мы оказались в ситуации, когда единственный путь быстрого развития – либерализация процесса закупок. Попросту – демократизирующие поправки в 44-й и 223-й ФЗ.
Раньше часть клиентов вообще предпочитали не связываться с госзаказом. Сейчас такого люкса себе никто позволить не может.
– Разумеется, иначе мы просто проиграем вдолгую. Это сложные решения, но их необходимо вырабатывать и принимать – чем скорее, тем лучше.
– Рынок крайне неоднороден. Преимущество стартапа в том, что он создается с нуля на современном стеке. У «Рексофта» много проектов, где мы заходим в уже работающий бизнес. Цифровая трансформация действующего игрока – задача кратно более сложная: это напоминает замену двигателя на летящем самолете, ведь вы не можете остановить бизнес клиента на время проекта.
Пока маржинальность высока, никто не хочет системно менять процессы. Реальный стимул один – рыночное давление. В России банковский сектор стал передовым благодаря кейсу Т-банка («Тинькофф» до 2024 г.): когда новый игрок начал активно забирать ритейл-сегмент у традиционных банков, остальным пришлось ускоренно инвестировать в технологии. В результате сегодня российские банковские приложения и сервисы вроде СБП на голову выше европейских аналогов.
В других отраслях логика та же. Если вы занимаетесь производством, например, сахара с рентабельностью 46%, цифровизация вам не особо интересна. Когда маржа падает до 6%, появляется запрос на оптимизацию. Но возникает новая проблема: ресурсов на инновации теперь в разы меньше, чем пять лет назад.
На мой взгляд, лимит времени и средств на самостоятельные эксперименты исчерпан. В 2022 г. многие крупные компании взялись массово нанимать разработчиков в штат – по 5000–10 000 человек – и пытаться писать ПО своими силами. Я прогнозировал, что к 2025 г. начнется массовая оптимизация таких кэптивных IT-структур в силу их низкой интегральной эффективности. Этот процесс начался чуть позже, но он уже идет. Содержать огромный штат без внятного результата слишком дорого. Получить внятный результат, не находясь в состоянии рыночной конкуренции, невозможно. Оказаться в состоянии конкуренции, находясь внутри корпорации, нереально. Замкнутый круг разрывается только передачей существенной доли этих активностей рыночным игрокам, так называемый трансформационный аутсорсинг. История не нова, я участвовал в таких волнах оптимизации в прошлом на западных рынках. Несложно догадаться, что решения такого характера могут быть приняты только после полного осознания ситуации первыми лицами компаний, а на это требуется время.
Фактически сейчас происходит перезапуск рынка. Появляются новые игроки, названия которых через несколько лет станут нарицательными, но сегодня они только начинают свой путь.
– Ну а много у нас системных кризисов кто-то предсказывал? В целом у нас качество аналитики и планирования, конечно, сильно упало. До 2022 г. международные консалтинговые компании много полезного делали и для бизнеса, и для государственных заказчиков. На сегодняшний день на рынке почти нет организаций, которые могли бы предложить что-то подобного уровня. Конечно, на месте ушедших появляются новые компании. Но, как и всем остальным, им потребуется 10–15 лет, чтобы достичь сопоставимой зрелости.
– После 2022 г. мы всю компанию, по сути, перезапустили. До этого мы специализировались на разработке цифровых платформ, собственный консалтинг и внедрение начали строить только лет 10 назад. А после 2022 г. мы нарастили консалтинг из международных мейджоров до 150 человек, увеличили внедренческий блок, добавив в него промышленный сегмент. В итоге получился универсальный консультант-интегратор, который может по ходу проекта еще и что-то самостоятельно разработать.
– Консалтинг устойчиво входит в топ-3 наших направлений по выручке, но важно отметить, что он занимает значительную долю рынка бизнес-консалтинга в России и входит, по нашим оценкам, в топ-5. Мы продолжаем планомерно расти, собираем команду. В этом году, я думаю, команда увеличится на 10–12% в численности.
– У нас масса интересных проектов. Например, в рамках ИЦК «Металлургия» в этом году мы выводим на рынок новую систему – «Магма». Это решение класса MES (система управления производством) для горнодобывающего сектора, призванное составить прямую конкуренцию международным аналогам. Мы рассчитываем на технологическое преимущество: продукт создается с учетом самых современных подходов к разработке, что дает ему шанс потягаться с зарубежными системами, архитектура которых закладывалась десятилетия назад.
Другое важное направление – аэропорты. Там есть группы интересных проектов, связанных с импортозамещением багажных систем. Мы внедрили наши решения во все федеральные аэропорты, т. е. три московских, «Пулково» плюс еще несколько региональных. Причем задачи были разного уровня сложности: от установки систем с нуля до глубокой модернизации уже имеющихся комплексов. В ряде случаев мы проводили реинжиниринг иностранного оборудования, например французского и голландского производства: полностью меняли программно-аппаратную часть и систему управления, сохраняя при этом механическую базу. Все эти решения уже успешно работают.
– Все, что связано с ЦОДами и GPU (графические процессоры. – «Ведомости&») в том или ином виде.
Также полагаю, нас ждет новая волна цифровизации бизнес-приложений. Появятся системы, которые пока только теоретически можно представить. Условно: не просто будут менять SAP на «1C», а поменяют SAP на что-то, чего вообще нет сейчас. Такие «фокусы» возможны. ИИ-агенты будут обязательной инструментальной частью этого процесса.
– Мы смотрим на ИИ прагматично. Пока на рынке мало по-настоящему глубоких внедрений, и мы рады, что участвуем в некоторых из них. Основная цель таких проектов сейчас – понять, как генеративный ИИ (GenAI) может реально оптимизировать бизнес-процессы. Хайп вокруг технологии огромен: в личном использовании ИИ производит «вау-эффект», выступая в роли расторопного ассистента, который «сам всё напишет и соберет». Но в корпоративном секторе подтвержденных бизнес-эффектов пока маловато.
Статистика сурова: 9 из 10 проектов не доходят до промышленной реализации. Масштабировать инвестиции в одиночное корпоративное решение крайне сложно. Работа с корпоративными данными требует закрытых, гибридных контуров. Чтобы развернуть необходимую GPU-инфраструктуру, требуется минимум полгода и серьезные бюджеты.
Те, кто решается на эксперименты, вынуждены строить всё внутри себя, преодолевая барьеры ИБ и комплаенса. При этом итоговый эффект должен подтвердить финансовый директор и владелец автоматизируемой функции. Попробуйте убедить какого-нибудь директора по закупкам, что ему нужен ИИ-агент в качестве закупщика. У бизнеса и без этой экзотики хватает проблем. В итоге большинство пилотов частенько остаются внутри IT-департаментов как «инновации ради инноваций», не принося реального возврата на инвестиции.
– Сейчас у нас в работе несколько кейсов. Мы предлагаем клиентам выбор: либо делать полномасштабный проект, либо точечно оптимизировать затраты на базе существующих инструментов. Большинство таких инициатив пока остаются на стадии пилотов, но это «боевые» пилоты. Они развернуты на реальной инфраструктуре и данных в условиях взаимодействия со скептически настроенными функциональными заказчиками.
– На мой взгляд, сегодня реальная эффективность ИИ в разработке неоднозначна. В нашей компании, где в производстве задействовано более 1000 человек, мы активно тестируем подобные инструменты, но на сложных системах «драматического» эффекта пока не наблюдаем в силу специфики задач.
Но где точно видны хорошие эффекты – так это в трансформационных и миграционных проектах. Там, где нужно восстановить логику старой (legacy) системы, чтобы ее переделать или доработать, экономический эффект уже заметен. У нас есть инструмент CodeScope – анализатор кода унаследованных систем, который воспроизводит и описывает их внутреннюю логику. Сейчас мы работаем над тем, чтобы он сам переписывал код. Думаю, это даст экономию порядка 30–40% относительно предыдущих подходов. Но разговоры о том, что из процесса полностью исчезнут люди, пока преждевременны.
Подходы к разработке неизбежно изменятся, но важно понимать границы – ИИ эффективен там, где процесс жестко алгоритмизирован: по сути, это замена одних формул другими. Там же, где требуется живая человеческая мысль, работа с контекстными нюансами и сложная манипуляция весами при принятии решений, технология пока не может стать полноценной заменой.
– На сегодняшний день во многих секторах рынка замена иностранных решений не приняла массового характера. Но было очень много исследований и экспериментов, осмысления следующих шагов – не по команде, а в силу бизнес-необходимости. Так что всех нас ждет движение в реальную комплексную импортонезависимость. И это будет интересное время.
Если говорить про «Рексофт» в этом процессе, то наша стратегия в том, чтобы к 2029 г. занять лидирующие позиции в новой нише комплексного технологического консалтинга. Такого набора связанных компетенций под единым процессным, архитектурным и проектным управлением сегодня на рынке никто не предлагает. Ближайшая цель – достичь выручки в 15 млрд руб., чтобы стать компанией первого выбора для крупных трансформационных технологических проектов. Мы хотим быть на одном уровне глаз с нашими заказчиками. &