Сергей Сергеев: «Получение эффектов от проекта – совместная цель»

Переход к продуктовой разработке ломает привычную для ритейла парадигму, где IT воспринимались исключительно как сервисная функция. В интервью «Ведомости&» директор по цифровым инновациям и IT «Группы Лента» Сергей Сергеев рассказал, как удалось изменить сознание руководителей, превратив IT-команду в полноценного участника процесса, и почему умение работать как внутри компании, так и в качестве поставщика решений вовне становится ключевой компетенцией будущего.

– Во-первых, чтобы усилить бренд за счет технологичности. Во-вторых, такое решение отвечало задачам по консолидации наших активов и ресурсов и позиционированию технологического направления как отдельной структурной единицы. Наверное, пока рано называть ее полностью бизнес-независимой, но она к этому стремится.

Мы активно смотрим на рынок, чтобы монетизировать свои продукты и экспертизу.

– У нас выстроен процесс учета окупаемости проектов по каждой бизнес-функции. Есть бюджет на развитие, по сути, капитальные затраты (CAPEX) на девелопмент, по нему считается окупаемость. При этом есть проекты как с коммерческой составляющей, так и без нее. Но в целом каждый бизнес-блок – и финансы, и HR, и др. – оценивается с точки зрения соотношения затрат и эффекта. Выделить какие-то «три проекта, которые дают 80% результата», наверное, нельзя. Эффект распределен.

– Есть проекты в коммерции – ценообразование, управление ассортиментом. Есть в логистике – например, связанные с качеством свежих овощей и фруктов, повышением эффективности транспортной логистики.

В HR-блоке проекты направлены на подбор и массовый наем персонала. Также есть инициативы, связанные с организационно-штатной структурой и управлением ею.

В финансах мы развиваем проекты по повышению эффективности Системы быстрых платежей (СБП), по качеству и контролю учета, по некоммерческим закупкам.

В целом в группе порядка 400 проектов в год. Из них примерно 70% – коммерческие. Практически по всем есть расчет окупаемости, и они экономически эффективны.

– Мы выстраиваем управление по принципу баланса между независимостью форматов и общей синергией. Например, исторически в компании используется несколько кассовых систем, и мы осознанно используем преимущества такого подхода.

Для унифицированных процессов, таких как бюджетирование или управление персоналом, внедряются единые IT-решения. При этом общая IT-стратегия и стратегические цели едины для всей группы, но каждый формат учитывает свою специфику. Чтобы обеспечить обмен опытом и контроль эффективности, мы внедрили модель двойного подчинения. Руководители бизнес-форматов и бэк-офисных функций (HR, логистика, коммерция, финансы) административно подчиняются СЕО или топ-менеджеру своего направления, а функционально – руководителю Lenta Tech. Это позволяет сохранить бизнес-ориентированность и одновременно выстроить единую IT-вертикаль.

– Мы ставим внутренним командам, IT и управленцам со стороны бизнеса совместные цели. Например, получение эффектов от проекта – совместная цель. С 2025 г. мы формируем digital-стратегии бизнес-функций. У каждой функции – логистики, HR, финансов и т. д. – появилась часть, связанная с IT. За стратегию отвечает руководитель со стороны IT по этой бизнес-функции.

Любые изменения всегда вызывают сопротивление. Если жестко их навязывать, это снизит вовлеченность сотрудников. Мы разъясняем, адаптируем наши амбиции в диалоге с коллегами.

Три года назад, когда мы начинали трансформацию, IT воспринимались черным ящиком. У нас было -37% NPS (индекс лояльности. – «Ведомости&») со стороны бизнес-функций. По итогам 2025 г. уже +1% NPS.

– Мы видим спрос со стороны средних и мелких розничных ритейлеров, в том числе из стран СНГ. Причем не только на продукты, но и на услуги – экспертизу в архитектуре, построении процессов и пр. Продаем все, что продается, а также экспериментируем, чтобы понять, на чем сделать акцент в будущем. Также у нас есть жесткое ограничение: работать необходимо не в ущерб основному бизнесу, чтобы не сталкивать два направления.

В целом умение работать и как внутренний сервис, и как коммерческий поставщик – важная компетенция. Когда ты работаешь только внутри своей компании, ты в определенной степени ограничен ее рамками. Выход на рынок расширяет горизонт: ты видишь, как это делают другие, какие есть подходы, решения, практики.

Но этому нужно учиться. Важно уметь разделять контуры – и с точки зрения ресурсов, и с точки зрения развития продукта. По сути, это две ветки – внутренняя и внешняя.

Такая работа требует умения действовать в условиях неопределенности и выстраивать параллельный «конвейер», который отличается от внутреннего. Но это хорошая школа.

У нас нет задачи полностью окупить все внутренние затраты за счет внешнего рынка. Выход на него дает развитие – наращивание экспертизы, знаний, навыков.

– Мы собираем данные по появляющимся товарам, анализируем их и даем подсказки по вводу нового ассортимента. Есть инструменты, которые помогают писать и заполнять описания товаров. Также мы активно экспериментируем в разработке – в бизнес-анализе, тестировании, написании кода. Но пока больше экспериментов, чем полноценных продуктивных решений.

Генеративный ИИ – новая парадигма, через которую нам придется пройти. Раньше в резюме писали, что человек владеет Word, Excel, PowerPoint, и это считалось преимуществом. Сейчас владение этими инструментами – уже базовое требование. Думаю, мы очень скоро окажемся в ситуации, когда умение применять инструменты ИИ станет таким же базовым навыком. Это произойдет в ближайший год, может быть, даже быстрее.

Моя принципиальная позиция по поводу внедрения ИИ звучит как «меняйся или умри». Это касается IT-разработчиков, бизнес-аналитиков, тестировщиков, сервис-менеджеров и т. д.

– Готового набора решений, которые можно просто купить и легко внедрить с понятным эффектом, пока нет. Мы все еще на стадии экспериментов. Даже при наличии ресурсов, партнеров, консалтинга это остается сложной задачей. Нельзя просто сказать: «Вот это внедряем и получаем такой-то результат». Пока что слов больше, чем практики. Более того, есть риск потратить много денег без ощутимого результата. Поэтому мы двигаемся аккуратно: небольшими шагами, с ограниченными инвестициями, через пилоты. Быстро попробовали, не получилось – закрыли, пошли дальше. Такой условно fail-fast (принцип разработки ПО и управления бизнесом, который подразумевает немедленное обнаружение ошибки или нежизнеспособности идеи, чтобы не тратить ресурсы на дальнейшую работу. – «Ведомости&»). К примеру, мы экспериментируем с клиентскими приложениями. Создали прототип, чтобы покупатель мог голосом продиктовать: «Продукты для борща», а приложение само собирало корзину. Но пока это скорее про вау-эффект, чем про экономику.

Если мыслить стратегически, то я уверен, что ИИ сильно изменит и бизнес, и требования к компетенциям людей.

– В «Группе Лента» операции на всех складах автоматизированы с помощью WMS-системы, мы применяем технологии распознавания голоса / голосовую комплектацию. К примеру, в распределительном центре в г. Чехове проводится опытно-промышленная эксплуатация AGV (автоматически управляемых. – «Ведомости&») роботов для перемещения паллет по складу. Чтобы своевременно пополнять запасы, мы используем технологии машинного обучения (ML) в прогнозировании продаж.

Могу еще добавить, что мы активно проводим совместно с подрядчиками моделирование складских процессов с помощью цифрового двойника для выявления возможностей роботизации складской деятельности.

Есть позитивный опыт и в использовании программных роботов. У нас наработана внутренняя экспертиза, мы уже продаем консалтинговые услуги своих специалистов по разработке RPA (технология роботизации бизнес-процессов. – «Ведомости&») для других компаний.

– Вопреки распространенному мнению, ритейл – консервативная отрасль, где ошибки недопустимы. Чтобы гарантировать непрерывность бизнес-процессов, мы следуем принципу постепенного внедрения из-за высокой зависимости бизнеса от IT-инфраструктуры. Поэтому тестируем решения на небольших участках в рамках пилотной зоны. Затем анализируем их функциональность и производительность и, наконец, внедряем и масштабируем. Такой подход позволяет минимизировать риски и сохранить стабильность операций.

У нас нет жестких требований от государства заменить все системы на российские или аналоги из дружественных стран. Мы исходим из целесообразности. Например, SAP ERP (программа для управления бизнес-процессами. – «Ведомости&») при наших объемах заменить пока нечем.

Но мы понимаем, что рано или поздно настанет момент, когда нам нужно будет принимать какое-то решение. Поэтому мы анализируем, что мы точно считаем нужным продолжать развивать в SAP ERP, а что не стоит на горизонте в 3−5 лет.

За последние два года мы не внедрили ни одной большой зарубежной системы. Мы осознаем риски внедрения системы без поддержки вендоров и поэтому находим альтернативы среди присутствующих на российском рынке продуктов.

– Мы придерживаемся дифференцированного подхода к развитию компетенций. Все, что формирует наше конкурентное преимущество, например ценообразование, управление ассортиментом, прогнозирование спроса и часть логистических процессов, должно оставаться внутренней экспертизой. В таких направлениях мы опираемся преимущественно на собственные ресурсы (от 50% и выше), чтобы иметь полный контроль над развитием продукта. Что касается стандартных или коробочных процессов, таких как HR, финансы или часть логистики, здесь мы готовы активнее привлекать внешних подрядчиков и использовать готовые решения. Однако даже в этом случае стратегические роли – тимлиды, архитекторы, ключевые разработчики, проектные менеджеры – должны оставаться внутри компании. Такой подход обеспечивает баланс между гибкостью, скоростью и сохранением контроля над критически важными элементами бизнеса. &