700 фунтов взаймы, название бренда из словаря и первые кроссовки для женщин: как Reebok завоевал мир

Профессия обувщика досталась Джо Фостеру в наследство. В начале XX в. его дед придумал использовать шипы для беговых ботинок и шил кроссовки для лучших легкоатлетов Великобритании. Отец и дядя Фостера продолжили семейное дело, но после Второй мировой войны не сумели адаптироваться к растущей конкуренции на рынке, и к концу 1950-х компания J.W. Foster & Sons превратилась из производителя обуви в спортивный магазин. 

Свой бизнес Джо Фостер начал вместе с братом Джеффом в 1958 г. — с заброшенной пивоварни в городке Бери, велосипедной обуви под брендом Mercury и кредита в 700 фунтов. 200 дал банк, 500 — дядя жены Джо. Полтора года спустя для компании пришлось придумывать новое название — Mercury оказалось занято, а выкупить его было дорого для начинающих предпринимателей. Слово reebok Фостер нашел в американском толковом словаре — оно означает «антилопа с шерстью серо-коричневого цвета». 

С самого начала Джо мечтал о международной экспансии Reebok и предпринял несколько попыток выйти на американский рынок, который считал залогом глобального успеха, но лишь в 1979 г. нашел по-настоящему заинтересованного и надежного партнера в США — им стал бизнесмен Пол Файерман. Спустя пять лет он полностью выкупил Reebok у Фостера, а в 2005 г. продал компанию концерну Adidas за $3,8 млрд. В 2021 г. владельцем Reebok стала за $2,5 млрд американская корпорация Authentic Brands Group (в числе ее брендов Nautica, Prince, Brooks Brothers и др.).

Все эти масштабные сделки происходили уже без участия Фостера — о них в книге «Изобретатель кроссовок. История основателя Reebok», которую издательство «Бомбора» выпустило в сентября 2022 г., ничего нет. Зато есть красивая, хоть и сложная предпринимательская история о том, как вырастить бизнес с нуля. «Ведомости. Спорт» выбрал для публикации фрагмент про начало 1980-х, когда модель женских кроссовок для фитнеса превратила Reebok в лидера индустрии. 

Наш «Ангел»

В 1981 г. один из торговых представителей, которого Пол [Файерман] нанял в Калифорнии, неожиданно стал очередным привратником для компании Reebok. Ни я, ни Пол, ни сам представитель тогда не знали об этом, но в его руках был ключ, который в рекордные сроки превратил Reebok из аутсайдера в чемпиона.

Анхель Мартинес вместе со своими родными приехал в Америку с Кубы в 1958 г. — в тот же год, когда мы с Джеффом покинули семейный бизнес Фостеров. Как и большинство детей в США, он мечтал профессионально играть в бейсбол, но его рост в 160 см исключал даже возможность добраться до этой мечты в прямом и переносном смысле, так как речь шла о спорте, в котором средний рост профессионального игрока составляет 185 см.

У Анхеля был еще один талант — бег, особенно на длинные дистанции. Он мечтал поучаствовать в Олимпийских играх и очень серьезно относился к своему увлечению, покупая лучшие специальные кроссовки, доступные в то время. Обычно он брал их прямо в гараже у человека в Орегоне, который привозил их из Японии. Это была обувь марки Tiger, а тем человеком был Фил Найт, который спустя время основал компанию Nike.

Однако Анхель увидел в Филе Найте нечто большее, чем просто поставщика отличной обуви. Он увидел человека, который зарабатывает на жизнь своей страстью, и Анхель захотел того же, поэтому он подал заявление на должность управляющего в розничный магазин Runner’s World, нового предприятия под эгидой [одноименного] журнала. Анхель получил работу, а когда руководство Runner’s World изменило свое мнение и решило, что все-таки не хочет заниматься розничными продажами, Анхель выкупил у них этот магазин, затем открыл второй, да еще и учредил дополнительный бизнес по почтовой торговле.

Его компания довольно неплохо развивалась, но Анхель никак не мог добиться прямой зависимости между тяжелой работой — заказом товаров и поддержанием запасов, управлением персоналом и общением с торговыми представителями — и прибылью, а также ростом качества своей жизни. Когда в его магазин зашли два представителя Reebok, он задумался, почему он столько работает, находясь попеременно то в одном, то в другом магазине, а те представители, которых он видел ежедневно, ездили на хороших машинах, проводили бóльшую часть своего времени за обедом с владельцами магазинов и обычно заканчивали свою работу к середине дня. Он и сам хотел вести такой образ жизни. Пора было что-то менять.

Анхелю нравилась обувь Reebok. Когда он учился в школе в начале 1970-х, то разок заказывал у нас пару по почте, но был уверен, что сможет продать их лучше, чем два бестолковых представителя, которые заходили к нему в магазин каждую неделю. Ему было ясно, что ни один из них не имеет ни малейшего представления о спортсменах и их потребностях.

Он связался с Полом Файерманом, пригласил менеджеров в два своих магазина и был назначен техническим представителем в Северной Калифорнии, [штате] Вашингтоне и Орегоне. Вскоре Анхель осознал, что жизнь в частых разъездах тоже не из приятных.

Он почти постоянно путешествовал, проводя дома всего одну неделю в месяц, что очень раздражало его жену Фрэнки. В течение этой недели он старался проводить с ней все возможное время, в том числе ходить с женой в спортзал на занятия по новомодному направлению — аэробике.

Потея и растягиваясь, Анхель сделал несколько проницательных наблюдений. Во-первых, у женщин, занимающихся в зале, был определенный стиль одежды. Казалось, будто все они пытаются копировать стиль инструктора. Во-вторых, все они были либо босиком, либо в громоздких кроссовках. В конце каждого занятия и у Анхеля, и у Фрэнки болели ноги. Он решил, что им нужна специальная обувь.

Анхель позвонил Полу Файерману и предположил, что, если спрос на беговую обувь начнет снижаться, Reebok понадобится что-то новое.

— Почему бы нам не разработать новую линию, — сказал он Полу, — женской обуви для аэробики?

— Аэробика? Что это, черт возьми, такое? — ответил Пол. 

Его это не заинтересовало.

Однако Анхель знал, что задумал нечто дельное, и не сдавался. Он пришел со своей идеей к Стиву Лиггетту, главе производственного отдела Reebok, вместе с эскизом на салфетке и парой собственных мягких беговых шипованных кроссовок, которые, по его мнению, можно было адаптировать.

Он объяснил, что для занятий аэробикой нужна специальная обувь с сильной амортизацией, как у ботинок для бадминтона, но при этом гибкая и привлекательная на вид, как танцевальные туфли. Анхель хотел использовать кожу кенгуру, самую мягкую и легкую из всех существующих, но в то время, в 1981 г., кенгуру все еще числились в списке охраняемых видов, и их ввоз в Америку был ограничен.

За спиной Пола Файермана они решили изготовить несколько сотен пар из мягкой перчаточной кожи из шкуры козленка — лайки. Как и Пол, я не знал о том, что происходит за кулисами, и позже я скептически отозвался об использовании столь тонкого материала для производства товара в крупных масштабах. При толщине всего в полмиллиметра перчаточная кожа будет рваться при малейшем натяжении. Мы уже использовали этот материал при производстве легких кроссовок, таких как World 10, но затем вставили в них замшу на месте склейки верха с подошвой и добавили нейлоновые полоски, чтобы укрепить боковые панели ботинка.

Анхель и Стив попробовали сделать то же самое на обуви для аэробики, укрепив верх нейлоновым слоем. Это сохранило мягкость и гибкость кожи, но убило ее естественную вентиляцию.

Чтобы решить эту проблему, они нанесли узор из маленьких дырочек на верхе ботинка. Казалось, что наконец-то у них появился рабочий прототип, на основе которого они изготовили небольшую партию обуви.

Анхель потратил неделю на объезд тренажерных залов и студий аэробики, расположенных на его территории сбыта. Он раздавал обувь инструкторам и объяснял ее технические преимущества.

Но никого из получателей не волновал источник материала или научные обоснования перфорированных отверстий. Их больше впечатлил внешний вид обуви, похожей на танцевальные туфли, удобная тканевая подкладка и то, что это была первая обувь для фитнеса, специально разработанная для женщин. Все инструкторы пообещали опробовать их и сообщить о результатах Анхелю, когда он зайдет в следующий раз.

Как Анхель и надеялся, в следующий раз, заглянув в студию, он увидел, что у тренеров набрался полный зал женщин, желающих получить такую же обувь. Было очевидно, что спрос есть.

При поддержке Стива Анхель вернулся к Полу и попытался убедить его, что у обуви есть потенциал.

Анхель устроил впечатляющую презентацию. Он внушал Полу, что аэробика — это не просто новый тренд, это женское движение. Раньше не замечали, как женщины потеют или наращивают мускулы. Благодаря совместным занятиям фитнесом женщины вроде его жены обретали силу через физическую активность. Речь шла не только о физических упражнениях, но и о внутренней стойкости, которая развивалась благодаря подругам-единомышленницам из женских групп.

Еще Анхель сослался на отсутствие конкуренции. New Balance был единственным брендом, который обратил внимание на революцию в женском фитнесе, но они всего лишь сделали белую версию одной из своих цветных нейлоновых моделей для шоссейного бега и назвали ее обувью для аэробики. Было совершенно очевидно, продолжал Анхель, что эта ниша ждет, когда ее займет такая компания, как Reebok, и, возможно, ее даже получится сделать массовой.

В тот момент Reebok обладала идеальными условиями для того, чтобы предложить обувь, разработанную специально для женщин. Nike и Adidas боролись за первое место на рынке мужских кроссовок, не замечая растущего спроса на женскую обувь.

Кроме того, в отличие от двух ведущих игроков Reebok не считался «потным» брендом. Два наших крупнейших конкурента сосредотачивали свое внимание на мышцах, силе воли и тренировках на износ, рекламируя обувь для тех, кто упорно прокладывает себе путь к победе любыми доступными способами.

Компания Reebok была известна как узкоспециализированный скромный производитель качественной, эффективной обуви для бега. Мы еще не были достаточно популярны, чтобы ассоциироваться с чем-то потным и массовым. Мы еще не достигли того уровня, когда потребители узнавали бы нас по стилю. Наш фирменный «цвет» в США был вторичным в палитре, а не первичным, и в кои-то веки этот оттенок обеспечил нам преимущество.

Прошло несколько месяцев, и в конце концов Пол уступил. Однако он не терпел половинчатых решений. Как и в 1979 г., когда он продал свой бизнес, заложил собственный дом и посвятил себя Reebok, он в своей типичной манере энергично занялся новой моделью и заказал партию в 32 000 пар. Даже Анхель удивленно поднял бровь.

Перед фабриками Reebok стояла задача изготовить тысячи пар на основе прототипа. Мы должны были действовать оперативно. Если предположения Анхеля окажутся верными, а мы не сможем достаточно быстро обеспечить рынок, другие бренды подхватят волну и обгонят нас. 

К счастью, Стив Лиггетт предвидел такой исход и начал действовать сразу же, как только к нему обратился Анхель. К сожалению, его за это чуть не уволили.

Как человек, отвечающий за производство в Южной Корее, Стив добился эксклюзивного использования всей станочной линии без разрешения Пола Файермана. В то время ее возможности значительно превышали спрос, поскольку мы заказывали всего около 400 пар обуви в неделю. Для этого Стив гарантировал управляющему фабрики, что Reebok будет заказывать 200 пар в день! Узнав об этом, Пол пришел в ярость. Единственное, что помешало ему уволить Стива на месте, — это отсутствие других кандидатов, которые могли бы заменить его в Южной Корее.

К тому же он собирался заказать 32 000 пар и нуждался в его опыте.

Как я и предполагал, фабрика в Южной Корее с трудом справлялась с лайкой. Она была настолько тонкой, что рвалась в руках, как бумага. Материал был недостаточно прочным, чтобы выдержать жесткие условия производственного процесса. Несмотря на то, что дополнительная нейлоновая подкладка немного помогала, хрупкость обуви все равно вызывала беспокойство, и это требовалось исправить, чтобы обувь можно было продавать по всей стране. Аэробика все еще была узкой нишей, но объема наших заказов было достаточно, чтобы привлечь поставщиков кожи к поиску решения. В результате произошло, пожалуй, самое крупное изменение в производстве спортивной обуви.

Как правило, используемая кожа была жесткой, чтобы уличная обувь сохраняла свою форму. Теперь спрос стал достаточно высоким, чтобы кожевники разработали эластичную, мягкую кожу, которая в сравнении с перчаточной отличалась бы плотностью и износостойкостью. Нейлоновую подкладку можно было убрать, и обувь снова начала «дышать». Этот новый вид кожи со временем стал основным в производстве как спортивной, так и уличной обуви.

Но теперь возникла новая проблема. Без нейлоновой вставки на носках обуви появлялись складки, как будто ее уже носили.

Управляющие фабрикой снова остановили производство и спросили Анхеля и Стива Лиггетта, что делать. Анхелю нравились эти морщины. Он знал, что тем женщинам, с которыми он общался в студиях аэробики на Западном побережье, они покажутся милыми и станут их привлекательной особенностью. Он приказал возобновить производство и убедиться, что складки сохранятся как часть дизайна.

Когда в 1982 г. кроссовки вышли на рынок под названием Freestyle, я забеспокоился. На мой взгляд, эта модель была еще слишком слабой, чтобы выдерживать экстремальные нагрузки. Но мое представление о разнице между потребительскими привычками в Великобритании и США углубилось, когда долговечность обуви (или ее отсутствие) оказалась несущественным фактором. Американкам они настолько понравились, что их не волновало, когда они развалятся, — они просто шли и покупали другую пару. Если бы подобное произошло в Великобритании, общественный резонанс нанес бы ущерб нашей репутации.

Мы бы не смогли выпустить такой хрупкий товар, и это еще одно доказательство того, что прорыв в Америке был необходим для нашего расширения.