Чему российским HR-специалистам следует поучиться у зарубежных коллег

Принято считать, что зарубежные службы персонала эффективнее отечественных. Отчасти потому, что в российских компаниях менеджеры по персоналу появились лишь в 1990-х гг., на 20 лет позже, чем на Западе. Что же российским HR следует перенять у опыта зарубежных коллег?

1. Подбор, основанный на рекомендациях действующих сотрудников. Западные HR по большей части обращаются к коллегам, подбирая новых сотрудников в компанию. Такая система позволяет нанимать людей, которые с большей вероятностью впишутся в существующие команды и корпоративную культуру. Так закрывают большую часть позиций в Facebook и Google. В России этим пользуются значительно реже. Российские HR привыкли к стандартному процессу отбора по резюме, тестам и собеседованиям. Часто поиск ведется конфиденциально. Кроме того, пока в стране не воспринимается нормальным написать своему другу из этой компании: «Увидел у вас интересную вакансию, можешь порекомендовать меня?» Это расценивается как неуместная просьба, а человека часто обвиняют в том, что он захотел воспользоваться связями. Хотя во всем мире эта практика распространена.

2. Акцент на разнообразии кадрового состава. В России под разнообразием понимается только гендерная политика: некоторые компании отслеживают долю женщин на стартовых и топовых позициях. В мире также популярны идеи культурного, национального, религиозного разнообразия, анализируются доли меньшинств и т. д. HR-департамент помогает каждой группе организовать свои сообщества, встречи по обмену опытом, подбирает ментора из числа топ-менеджеров компании. В западных компаниях появилась отдельная должность – Diversity & Inclusion Officer. Она есть, например, в Danone, AkzoNobel, Philip Morris и Jaguar Land Rover.

3. Особая важность баланса между работой и досугом, а также обратной связи. В западных компаниях HR гораздо больше общаются с менеджментом всех уровней, обсуждая баланс работы и досуга, а также качество обратной связи. В ряде стран тестируются четырехдневная рабочая неделя, пятница без встреч, выключение рабочих программ ровно в 18.00. Это заставляет сотрудников эффективнее использовать рабочее время и заканчивать работу вовремя. 

Сбор обратной связи считается обязанностью любого руководителя, а на HR-подразделение ложится задача обучить руководителей навыкам сбора достоверной и конструктивной обратной связи. Популярны регулярные мини-опросы сотрудников с целью оценки их ментального и физического состояния.

Кроме того, во многих иностранных компаниях есть возможность взять саббатикал – отпуск для того, чтобы поразмыслить о жизни, отдохнуть более серьезно и понять, хочешь ли ты вернуться в компанию, на прежнюю позицию и в прежнее подразделение. Если у сотрудника диагностирована депрессия, компания предоставляет ему оплачиваемый больничный на время лечения. Подобные программы реализуются в таких компаниях, как McKinsey, Procter & Gamble или Hewlett-Packard. Российским HR-подразделениям проще и дешевле позволить такому работнику уволиться.

4. Аутплейсмент. За рубежом распространена практика аутплейсмента, когда увольняемым или сокращаемым сотрудникам не только выплачивается пособие при увольнении, но и оказывается помощь с поиском новой работы. В России компании не столь сильно пекутся о своей репутации на рынке труда. Большинство не понимает, как важно не просто мирно расставаться с сотрудниками, а полноценно помогать им в подборе новой работы с привлечением экспертов по составлению резюме, прохождению собеседования, подбору релевантных вакансий.

5. Анонимное общение с сотрудниками. В отличие от российских служб персонала западные практикуют анонимное общение с сотрудниками. Это возможность пожаловаться на сексуальное насилие, дискриминацию, нарушение прав и превышение полномочий. 

Российские работодатели и работники эту тему чаще обходят молчанием: женщины все еще боятся быть уволенными и подвергнутыми скандальным обсуждениям, а мужчины по-прежнему ощущают безнаказанность. Кроме того, у нас пока далеко не все понимают, что приобнять коллегу, потрогать за плечо или волосы, не говоря уже о том, чтобы недвусмысленно предложить сексуальные отношения, может быть расценено как домогательство и оскорбление личности. Поэтому вряд ли российские компании будут заботиться о том, чтобы работники могли анонимно обсуждать такие проблемы с представителем HR-департамента.

6. Тесное взаимодействие с другими департаментами. Самое главное отличие наших служб персонала от зарубежных в том, что последние очень плотно взаимодействуют со всеми остальными департаментами. Служба персонала вовлечена в общие бизнес-процессы, помогая в реализации идей и администрировании, но не являясь главным действующим лицом.

Большая часть инициатив в управлении персоналом за рубежом исходит вовсе не от HR: формируются рабочие группы из сотрудников разных департаментов для анализа всех собранных предложений, расчета окупаемости инвестиций. Это повышает вовлеченность и удовлетворенность сотрудников управленческими новациями. Российские же менеджеры по персоналу в ответ на свои инициативы чаще всего слышат от руководства: «Не отвлекайте и не мешайте работать».