Свой человек. Как сменить CEO и не разрушить бизнес

Смена генерального директора — это не только большой стресс для всех акционеров, клиентов, партнеров и сотрудников, но и новые возможности для конкурентов обойти соперника на повороте. К сожалению, не всегда многообещающее сотрудничество с новым управленцем оказывается долгосрочным. В некоторых организациях смена первого лица происходит даже по два раза в год. Например, так было в российской металлургической компании «ВСМПО-Ависма» и транспортно-логистическом холдинге «Дальневосточное морское пароходство» в прошлом году. 

В чем причины частых кадровых перестановок и как заранее «подстелить соломку»?

Боевое крещение новобранца

Одна из самых очевидных причин того, почему новый руководитель не может укорениться в компании, – отсутствие опыта работы на позиции генерального директора. Чем выше менеджер поднимается по карьерной лестнице, тем больше приходится прокачивать одни качества и меньше использовать другие. То, что вчера помогало быть успешным, сегодня может тормозить развитие. Для менеджеров среднего звена важную роль играют технические и профессиональные компетенции, а также организация людей и задач. На вершине управленческой пирамиды на первый план выходят другие способности: умение эффективно выстраивать взаимодействие подразделений и управлять бизнесом в целом.

Консалтинговая компания Korn Ferry составила список факторов, которые влияют на отсутствие карьерного роста или увольнение топ-менеджеров. Любопытный момент: одни и те же факторы потенциально могут привести к неудаче, и они же относятся к компетенциям «с самой высокой сложностью развития». Например, речь идет об опыте в управлении инновациями, сложными и разнообразными командами, а также политической грамотности. Может сложиться ситуация, когда акционеры и новый CEO понимают, что ему не хватает определенных навыков. Но, с учетом сложности развития некоторых компетенций, моментально усилить их не получится – на это нужно время, иногда несколько лет. 

Очень важно, чтобы степень сложности процессов в компании соответствовала уровню навыков и масштабу мышления ключевых членов команды, включая первое лицо. В этом случае повышается шанс обеспечить эффективную работу организации под руководством нового генерального директора. 

У каждого руководителя разный горизонт мышления – способность оперировать конкретной временной перспективой при анализе и принятии решений – и планирования. Некоторые люди вполне комфортно могут жить одним днем и не испытывать при этом неудобств, в то время как другие при принятии решений исходят даже из столетий. По мнению Элиота Джекса – канадского социолога и консультанта по менеджменту, автора концепции «умной иерархии», «временной горизонт» у первого лица составляет 20-50 лет, у его прямых подчиненных уже 10-20, а нижестоящих руководителей – 5-10 лет.

Проблема в том, что масштаб мышления развивается медленно, а темп его развития у всех людей разный. Поэтому переход на следующую иерархическую ступень даже внутри одной организации является серьезным испытанием. А для внешнего кандидата, который одновременно растет вверх и вширь, адаптироваться в новой роли еще сложнее.

Культурный код

Другая причина – несовпадение менталитета нового руководителя со сложившейся корпоративной культурой организации. Есть несколько специальных методик, с помощью которых на входе в компанию можно проверить, насколько успешно вольется новый топ-менеджер, но на 100% предсказать успех кандидата в новой роли не сможет ни одна из них. Например, с помощью опросников и интервью проверяют, соответствуют ли социокультурные стили и ценности руководителя и организации: гибкость, независимость, инновационность, увлеченность работой и т. д. 

Чаще всего эти оценки используют при сделках слияний и поглощений, когда нужно интегрировать две и более команды в единую управленческую структуру. Также их применяют при трансформации корпоративной культуры и покупке с внешнего рынка руководителей нового формата.

Сейчас в России многие компании серьезно вкладываются в программы подготовки преемников. Например, 66% организаций, по данным «Российского CEO индекса» компании Korn Ferry, в 2020 г. предпочли назначить на позицию генерального директора внутренних кандидатов. У таких руководителей есть собственные «козыри»:  глубокое понимание специфики конкретного бизнеса, знание миссии и ценностей компании, реальная оценка сильных и слабых сторон ключевых членов команды.

Внешние кандидаты потенциально интереснее внутренних для решения таких задач, как развитие новых бизнес-направлений или трансформация корпоративной культуры. В этом случае акционеры могут осознанно выбрать руководителя, отличающегося по типажу от текущего топ-менеджмента: более инновационного, динамичного и ориентированного на достижение новых высот. Важно, чтобы в этой ситуации новый CEO не оказался в политическом тупике, когда компания заявляет, что ищет «свежую кровь», но по факту не приемлет никакого инакомыслия.

В будущее возьмут не всех

Еще одна причина краткосрочных отношений с CEO связана с ростом популярности кросс-функциональных переходов на всех уровнях менеджмента. Раньше во многих, особенно консервативных, индустриях акционеры не решались назначать на первую роль кандидата не из профильного бизнеса. За последние годы таких неоднозначных решений принималось немало. 

Суть проблемы кроется в словах американского писателя-фантаста Уильяма Гибсона: «Будущее уже наступило. Просто оно еще неравномерно распределено». Новое время требует от первых лиц особых компетенций – антикризисного управления, привлечения инвестиций в эпоху пандемии, навыков повышения операционной эффективности одновременно с цифровой и культурной трансформацией компании. Индустрии с разной скоростью затягивают в цифровую воронку, и акционеры из «догоняющих» секторов хотят выиграть время за счет покупки нужной экспертизы с внешнего рынка. 

Такая стратегия может быть успешной, когда у руля компании оказывается прогрессивный руководитель из динамичного бизнеса, обладающий управленческой смелостью и способный дать компании дополнительные очки по сравнению с конкурентами. Но бывает и обратная ситуация, особенно при переходе руководителя в кардинально новый для него бизнес. 

Своя рубашка ближе к телу

Пандемия колоссально усилила все риски, из-за чего в последний год акционеры при назначениях первых лиц стали более консервативны и нередко отдают предпочтения кандидатам с максимально близким опытом и глубоким пониманием индустрии. По данным «Российского CEO индекса», число назначенных в 2020 г. на позицию CEO кандидатов с соответствующим индустриальным опытом выросло до 86% (против 50% в прошлые годы).

Конечно, непродолжительный срок работы руководителей в новой должности далеко не всегда говорит об их недостаточно развитых управленческих качествах. Возможно, произошло изменение запроса со стороны акционеров или их смена, несовпадение по ценностям с конкретной компанией, трансформация политического и экономического контекста или даже появились важные личные причины покинуть компанию. Некоторые руководители после недолгой работы в роли первого лица в одной компании успешно продолжают карьеру в другой организации. 

Причин короткого срока работы нового CEO в компании существует гораздо больше, мы обратили внимание лишь на несколько возможных. Эксперты по безопасности, разбирая критические инциденты, говорят: «Чтобы произошло такое значимое событие, недостаточно одного фактора – всегда нужно совпадение нескольких обстоятельств». Так и в бизнесе: одна причина – как пуля, которая пройдет по касательной и не нанесет смертельного ранения, а их сочетание всегда сигнализирует о высокой степени риска. Для компании и для самого руководителя цена ошибки при назначении первого лица очень высока с материальной и репутационной точек зрения и потому требует крайне взвешенных решений.