Работа на переднем крае

Способы удержания неофисных сотрудников, практикуемые на Западе, в России часто бесполезны
Freepik
Freepik

Во всем мире обострился дефицит операционной рабочей силы: продавцов и кассиров в супермаркетах, рабочих, официантов, курьеров, водителей, комплектовщиков заказов, обслуживающего персонала и представителей других массовых неофисных профессий, не требующих квалификации. Компании, прежде обращавшие мало внимания на таких сотрудников, серьезно озаботились созданием для них комфортных условий труда, их мотивацией и удержанием. В 2022 г., согласно исследованию Gartner, 58% организаций, в которых заняты неофисные работники, вложили средства в улучшение условий их труда.

На неофисный персонал приходится 80% всех трудовых ресурсов в мире. Эти люди не сидят за компьютерами, а трудятся на переднем крае: в торговых залах магазинов, производственных цехах, больницах, на складах, стройках, в автопарках и т. д. Поэтому в исследованиях, изучающих поведение таких сотрудников, их называют «работники без рабочих столов» (deskless workers) или «работники на переднем крае бизнеса», «линейный персонал» (frontline workers).

Долгие годы наниматели относились к линейным сотрудникам пренебрежительно (мол, они мало на что влияют и ничего не решают), считали их временными и легко заменимыми работниками, львиная доля корпоративных благ – внимания, премий, льгот – выделялась не им, а офисным сотрудникам. Компании воспринимали высокую текучесть deskless workers – в 60–100% в год, а в отдельных сферах и гораздо выше – как неизбежность. Им было выгоднее заменять выбывших работников свежими силами, нежели вкладываться в улучшение условий труда. К тому же персонал без рабочих столов – неудобный для работодателей контингент. Он гораздо менее лоялен и легче принимает решение об уходе, нежели офисные сотрудники. Большинство неофисных работников сейчас недовольны условиями труда и изначально не настроены задерживаться у нанимателя надолго. Они не связаны с корпоративной культурой организации, безразличны к корпоративным ценностям или не имеют о них представления.

Еще нужнее

В России дефицит неофисного персонала в среднесрочной перспективе будет больше, чем в ЕС или США, из-за гораздо менее благоприятных демографических тенденций и усиливающегося гендерного дисбаланса: в массовых неофисных профессиях, не требующих квалификации, преобладают женщины, после начала специальной военной операции на Украине мужчин на этих позициях стало меньше. Поэтому беспокойство нанимателей о мужских профессиях (рабочих, водителях и т. п.) усилилось, отмечает партнер компании «Экопси консалтинг» Григорий Финкельштейн.

Финкельштейн указывает, что количество россиян без высшего образования сокращается на 2% в год, молодежь не хочет заниматься неквалифицированным трудом. Сейчас линейных работников deskless в России 35 млн человек, а через 10 лет их будет 28 млн человек. Среди тех, кто сейчас уходит на пенсию, 20% с высшим образованием, а среди молодежи, выходящей на рынок труда, таких 40%, и они не хотят стоять у станка.

По данным hh.ru, в сентябре 2023 г. на одну вакансию в розничной торговле в России приходилось 1,6 резюме (это означает острый дефицит соискателей по трактовке hh.ru), тогда как годом раньше это соотношение равнялось 3,2 (дефицит соискателей, согласно hh.ru). А на одну вакансию для рабочего персонала в сентябре 2023 г. на hh.ru было 1,9 резюме кандидатов, годом ранее – 3,4 резюме. Это значит, что дефицит кадров для розничной торговли и рабочего персонала за последний год сменился острым дефицитом. То же самое происходит на транспорте и в логистике: год назад на одну вакансию приходилось 4,8 резюме (что соответствует умеренной конкуренции на рынке труда, согласно hh.ru), в сентябре 2023 г. – всего 2,4 (т. е. имеет место дефицит соискателей).

По словам Жанны Волковой, генерального директора компании «Талант маркетинг», в 2023 г. усилился дефицит линейного персонала в торговле, доставке, логистике, на производстве, в сфере гостеприимства. Привлекать соискателей стало очень дорого, поэтому компании сейчас стараются лучше мотивировать имеющихся сотрудников, чтобы повысить лояльность и снизить текучесть.

Западные рецепты удержания

Работники без рабочих столов хотят иметь конкурентоспособную зарплату, социальный пакет, приемлемый баланс между работой и личной жизнью, удобный график. Но эмоциональная отдача от труда для них гораздо важнее, чем для любых других сотрудников, по данным исследований BCG.

McKinsey в своем докладе «McKinsey race in the workplace 2022» говорит, что компаниям надо изучать мнения неофисных работников, обеспечить им признание их заслуг и честное отношение, а также расширить пакет льгот (например, предоставлять неофисному персоналу поддержку психического здоровья). Удержать неофисный персонал также помогут созданные для него возможности карьерного роста. BCG также отмечает огромную роль линейного менеджмента в удержании персонала. Ведь для работников без рабочих столов непосредственный босс – фактически единственное связующее звено между ними и организацией. Компании должны тщательнее, чем прежде, выбирать и готовить супервайзеров для неофисного персонала, отмечают авторы исследования BCG. Из других рекомендаций – работодателям следует интегрировать неофисный персонал в корпоративные платформы коммуникации (чаты, порталы) и корпоративную культуру.

Как отметил Финкельштейн, условия труда и уровень заботы о людях в России по-прежнему хуже, чем на Западе, поэтому для российского неофисного персонала важны другие вещи, нежели для европейского или американского. Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ и «Ведомости. Идеи управления» выясняли, какие из западных приемов мотивации и удержания неофисного персонала в России не действуют или помогают слабо, а какие эффективны.

Незнание потребностей

По просьбе Высшей школы бизнеса и «Ведомости. Идеи управления» портал поиска работы и подбора персонала hh.ru опросил 120 работодателей, как они обращаются с неофисными сотрудниками. Они задействуют прежде всего водителей, специалистов по поддержке и обслуживанию клиентов, продавцов и уборщиц.

Уровень знания нужд и настроений линейного персонала у российских нанимателей хуже, нежели у западных, если сравнить с результатами исследований BCG. Как показал опрос hh.ru, наниматели мало интересуются потребностями и настроениями линейных сотрудников. 47% компаний вообще не опрашивают сотрудников – ни офисных, ни неофисных. 33% компаний опрашивают всех сотрудников без исключения. И только 7% респондентов проводят отдельные опросы неофисного персонала для изучения их мнений, удовлетворенности или вовлеченности.

Феликс Кугел, управляющий директор компании Unity, говорит, что мало кто из российских работодателей общается с людьми на массовых неквалифицированных позициях. Службы персонала знают потребности начальства, но не операционных сотрудников. Но так или иначе компаниям придется заняться выяснением их нужд, потому что персонал взять неоткуда, переманивать его, засыпав деньгами, слишком дорого, полагает Кугел.

Главное условие для привлечения и удержания линейного персонала – понять, чего он хочет, и выработать соответствующую стратегию управления им. Однако нужно проводить не обычные опросы, которые лишь помогают выяснить, что надо улучшить на рабочем месте респондента, а более сложное анкетирование, считает Финкельштейн. Его цель – понять, что отличает привлекательные рабочие места от непривлекательных. Такие исследования дают множество полезных знаний о мотивации неофисных работников. Например, рабочему предлагают перейти на другой завод на зарплату на 30% выше. Но он вряд ли согласится, потому что боится неизвестности. А если предварительно отвезти сомневающегося на этот завод, познакомить с мастером, организовать экскурсию по заводу, накормить обедом в столовой, вероятность его согласия на переход будет гораздо выше.

Компания «Газпром нефть» больше 10 лет проводит детальное исследование социально-психологического климата в коллективе. Как в 2022 г. рассказывал представитель компании, помимо вовлеченности «Газпром нефть» замеряет удовлетворенность различными аспектами работы (компенсацией, обучением, карьерой), а также лояльность, социальный оптимизм и т. д. С 2021 г. в исследование включено качество жизни, которое охватывает разные аспекты – от здоровья до условий труда. Кроме того, респонденты оценивают непосредственного руководителя, насколько он соответствует корпоративной модели вовлекающего лидерства. В анкете около 90 вопросов. В 2022 г. в исследовании приняло участие 80% сотрудников – более 56 000 человек. По итогам опросов предприятия «Газпром нефти» исправляют недостатки. Например, на одном из месторождений были существенно улучшены бытовые условия – появились спортзал, современная столовая, новые жилые комплексы и дороги, рассказал представитель компании.

По данным исследования hh.ru для Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ и «Ведомости. Идеи управления», 7% респондентов все же планируют проводить отдельные опросы неофисных работников для оценки их удовлетворенности и изучения их мнений в ближайшие 12 месяцев.

Условия труда и жизни

Все крупнейшие предприятия в России улучшили за последние 10 лет условия труда, судя по годовым отчетам. Они повысили зарплаты, улучшили прозрачность оплаты труда. Прозрачность начисления вознаграждений особенно важна для удержания неофисного персонала, отмечают авторы отчетов BCG. И Россия не исключение.

С 2019 г. текучесть кадров в сети «Пятерочка» снизилась примерно вдвое – с 80 до 40% в год – благодаря изменению условий труда и пересмотру зарплат. Совокупный доход сотрудников «Пятерочки» за последние четыре года вырос более чем на 55%, сообщил представитель Х5 Group. Система мотивации стала проще, число различных видов доплат, премий и надбавок сократилось, сеть перешла к более прозрачной системе начисления вознаграждений. А в 2022 г. «Пятерочка» изменила систему мотивации линейного персонала, внедрив в нее критерий лояльности клиентов к конкретному магазину (NPS). У линейных сотрудников доход сейчас состоит из фиксированной части (часовой тарифной ставки, 80%), а также надбавки за стаж, мастерство и премии за лояльность (20%). Дополнительно директора 5000 магазинов (четверть всех точек сети), участники программы «Директор магазина – партнер», получают премию по итогам выполнения плана и могут принимать решение о премировании команды за выдающиеся результаты.

Зарплата все же не главное для привлечения и удержания неофисного персонала в России. Например, в регионах молодежь часто живет в стесненных условиях, ее основная потребность – съехать от родителей. И если наниматель предоставит молодым рабочим общежитие, это лучше, чем повышение зарплат, поможет привлечь молодежь, говорит Финкельштейн.

На Выксунском металлургическом заводе, крупнейшем предприятии группы ОМК в моногороде Выкса Нижегородской области, занято более 15 000 человек, т. е. почти каждый пятый житель города, рассказал представитель ОМК. Сейчас на заводе открыто более 1100 вакансий рабочих квалификаций. В ближайшие три года это число может вырасти втрое. Возможности местного рынка труда ОМК уже исчерпала и вынуждена привлекать кадры из соседних городов и регионов – сварщиков, наладчиков, электромонтеров, операторов станков с ЧПУ.

C 2019 г. зарплаты производственного персонала ОМК выросли более чем на 50%. И сейчас заработные платы рабочих и инженеров ОМК в Выксе на треть превышают средние зарплаты в регионе, рассказал представитель компании. Но хорошего жалованья и соцпакета уже недостаточно для привлечения соискателей. Для них важно, какой уровень жизни они получат в городе, если переедут: жилье, инфраструктура, медицина, центры для образования и развития детей, места для отдыха. Поэтому сейчас группа ОМК вместе с региональными и местными властями помогает комплексно развивать и благоустраивать Выксу. На эти цели ОМК до 2027 г. направит 24 млрд руб., сообщил представитель компании.

Для сотрудников выксунского завода ОМК строит квартиры. В 2021 г. появился один многоквартирный дом, сейчас строится еще два дома на 440 квартир (сдача в 2024 и 2026 гг.), проектируется два микрорайона. К 2027 г. на средства ОМК в Выксе будет построено около 2000 новых квартир для заводских сотрудников. Кроме этого в 2022 г. компания запустила для приглашенных сотрудников в Выксе программу льготной ипотеки на выкуп квартир из жилищного фонда компании, рассказал представитель ОМК.

Неравенство льгот

Чтобы мотивировать линейный персонал, повысить лояльность и снизить текучесть, в ход идут разные улучшения и льготы: российские компании предлагают более удобные графики и смены, повышают почасовые ставки, некоторые предприятия дают бесплатные путевки в летние лагеря для детей работников и даже организуют на территории детские сады, рассказала Волкова из «Талант маркетинга».

Но получает ли линейный персонал одинаковый пакет льгот с офисным персоналом? 95% российских нанимателей, опрошенных hh.ru, утверждают, что в их компаниях у линейного персонала тот же набор социальных льгот и прав, что и у офисного.

Сами работники утверждают обратное. По просьбе Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ и «Ведомости. Идеи управления» компания Online Market Intelligence (OMI) опросила 10 000 работающих россиян – пользователей интернета. Из них 4020 – офисные сотрудники с персональными рабочими местами, 1033 выполняли офисную работу либо полностью удаленно, либо в гибридном режиме, изредка появляясь в офисе, а 2544 относились к линейному персоналу и не имели рабочего стола. Большинство опрошенных линейных работников (1924 человека) трудились на территории нанимателя (в магазине, цехе, на складе и т. п.), примерно четверть (620 человек) постоянно находятся в разъездах по долгу службы.

Только 49% опрошенных линейных работников утверждают, что в их организации офисные и неофисные сотрудники пользуются одинаковым социальным пакетом и набором прав. 21% респондентов сказали, что у неофисного персонала меньше льгот и прав, чем у офисного. Еще 6% уверяют, что у персонала без рабочих столов прав и льгот больше, чем у офисных сотрудников. А 24% респондентов затруднились с ответом.

По данным опроса работодателей, выполненного hh.ru, лишь 2% компаний собираются в ближайшие 12 месяцев расширить соцпакет для неофисного персонала.

Неравенство проявляется, в частности, в технической оснащенности. Работодатели экипируют офисных сотрудников лучше всех, а неофисный персонал хуже всех. Офисные сотрудники на удаленке занимают промежуточное положение между ними. Работодатели снабдили служебным ноутбуком, планшетом, смартфоном или другой персональной техникой 59% опрошенного офисного персонала и 18,3% сотрудников, трудящихся на территории компании-нанимателя.

Сознавая это, примерно каждый четвертый работодатель (23%) планирует вложения в информационные технологии (персональную технику, мобильные приложения и др.) для линейного персонала в ближайшие 12 месяцев, по данным опроса hh.ru.

У линейного персонала «Пятерочки» нет служебных компьютеров – только личные смартфоны. Но у каждого из 260 000 сотрудников сети «Пятерочка» есть личный кабинет, куда можно выйти с компьютера или смартфона. В нем можно увидеть информацию о зарплате, доступные скидки, бонусы, предложения компании, раньше узнать все это было сложно.

Офисный персонал также лучше интегрирован в корпоративную жизнедеятельность. Персональный адрес рабочей электронной почты имеется у 50% офисных сотрудников и у 8,6% неофисных работников, выполняющих трудовые обязанности на территории работодателя.

Доступ в корпоративные чаты, информационные системы и интернет-порталы есть у 55% офисных работников с рабочими столами и всего у 26,7% линейных сотрудников, трудящихся на территории работодателя. Приглашения на корпоративные праздники, оздоровительные, спортивные и прочие мероприятия для сотрудников получают 36% опрошенных офисных и 20,5% разъездных неофисных работников.

В медицинских льготах офисный и линейный персонал находится примерно в равном положении, следует из ответов работников: если страховок ДМС в компании нет, то нет у всех, а если она предоставляет бесплатные страховки, то обычно всем категориям работников. Только 10,6% опрошенных работников сказали, что в их компаниях бесплатное ДМС только у офисных сотрудников или только у ключевых руководителей и специалистов.

Медицинские льготы сотрудников магазинов «Пятерочка» – это ДМС для директора магазина и услуги телемедицины для остальных сотрудников магазина. Компания также оплачивает страхование жизни и здоровья от несчастного случая для директора. Из немедицинских льгот – бесплатные чай, кофе, а также ряд продукции собственных торговых марок для перекуса на рабочем месте. Торговая сеть также оказывает материальную помощь в ряде тяжелых жизненных ситуаций и доплачивает к больничному листу по болезни и травме. Кроме того, всем сотрудникам доступна повышенная скидка в магазинах компании по карте лояльности. Трудовые мигранты воспринимаются как часть команды, и на них распространяются те же льготы, что и на остальных. Сейчас сеть рассматривает возможности расширения соцпакета, чтобы сделать его более гибким, учесть потребности разных целевых групп сотрудников, рассказал представитель Х5 Group.

Гибкий график работы

Одно из главных требований линейного персонала к работодателю – гибкий график, например возможность выбирать часы начала смен. Такой гибкости одинаково хотят линейные работники и на Западе, и в России. Но большинство производственных компаний и ритейлеров не могут дать сотрудникам такую возможность – из-за непрерывного характера производства, чрезмерной трудоемкости планирования и др.

Как показал совместный опрос OMI, Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ и «Ведомости. Идеи управления», только 33% неофисных сотрудников, трудящихся на территории компании-нанимателя, сейчас могут выбирать часы начала смен. И работодатели не спешат с вводом гибких графиков для линейного персонала. По данным опроса работодателей, проведенного hh.ru, только 5% респондентов планируют перевести линейный персонал с обычного посменного на гибкий посменный график.

Анна Щурова, руководитель направления аутсорсинга торгового маркетинга стаффинговой группы Ancor (это направление предоставляет заказчикам услуги около 2000 своих штатных торговых представителей и мерчандайзеров), отмечает, что с 2020 г. снижается заинтересованность кандидатов в линейной работе в розничной торговле. График неудобный – чаще всего смены 2/2 по 12 часов или смены среда – воскресенье с 11.00 до 20.00. К тому же продвижение товара, работа с людьми, логистика требуют активности сотрудников в режиме нон-стоп, от звонка до звонка. Эти условия работы менее привлекательны, чем у офисных работников, которые часто трудятся удаленно или в гибридном формате. Поэтому ритейлерам надо по возможности периодически менять часы и дни, например, в низкий сезон продаж, давать дополнительные дни отдыха и помогать в организации активного досуга сотрудников с семьей, говорит Щурова.

«Пятерочка» с 2021 г. предлагает разного рода гибкие графики, подработку на 3–5 часов в день в моменты пиковой нагрузки на кассы, укороченные смены для женщин, находящихся в отпусках по уходу за ребенком. Для динамического планирования рабочего времени сотрудников «Пятерочка» внедрила систему WFM (Workforce Management). Заложенная в ней методика планирования позволяет выводить персонал в пиковые часы и не держать его при минимальном потоке покупателей.

Уважение и честность

Опросы BCG показывают, что для линейных работников эмоциональная отдача от их труда важнее, чем для любых других сотрудников. У линейных работников на первом месте в списке важнейших требований к нанимателям значится привлекательная зарплата (как и у всех остальных работников). Но на втором, третьем и четвертом местах у них находятся эмоциональные потребности, которые у всех остальных категорий персонала в самом конце топ-10: выполнение значимой и приятной работы, уважительное и честное отношение нанимателя, а также ощущение своей ценности и признания заслуг.

Кугел из Unity считает, что именно комфортная рабочая обстановка, а не повышение зарплат помогает удерживать линейный персонал в России. И это огромная проблема компаний-нанимателей, потому что комфортные рабочие отношения невозможно выстроить быстро. У линейных менеджеров должны быть KPI, связанные с текучестью и удовлетворенностью линейного персонала, полагает Кугел.

На уважительное отношение и признание заслуг неофисных работников российские работодатели пока скупятся. Только 27,5% опрошенных неофисных работников сказали, что руководство относится к ним уважительно и заботливо, осознавая их важный вклад в деятельность компании.

Финкельштейн из «Экопси консалтинга» отмечает, что нематериальные факторы для удержания российских работников deskless все же не столь существенны, как для удержания западного линейного персонала, прежде всего потому, что условия труда в России хуже, чем на Западе, – не хватает даже материальных факторов удержания. У 15% продавцов и кассиров в России (на рынках, в ларьках, в салонах сотовой связи) нет туалета на рабочем месте. Многим организациям по-прежнему выгоднее заменять персонал, чем идти ему навстречу и улучшать условия труда, считает Финкельштейн.

Карьерный рост

По данным McKinsey, 70% линейных работников в США хотят продвигаться по службе, но только 4% реально получают корпоративную, офисную, должность. Компания особо выделяет специальности, которые открывают дорогу к управленческим должностям и для которых у обычных линейных работников достаточно приобретенных на текущем месте работы навыков и знаний (шлюзовые специальности). Например, для кассиров, сотрудниц ресепшен, продавцов магазинов шлюзовыми являются такие специальности, как работник клиентского сервиса. Другой шлюз наверх для линейного персонала – специалист техподдержки.

Для российских линейных работников карьерный рост имеет меньшее значение, уверяет Финкельштейн. В США мотивация достижений гораздо сильнее, чем в РФ. Российские работодатели, особенно в промышленности, хотят продвигать сотрудников по службе. Чтобы рабочие переходили на должности мастеров, наниматели готовы оплачивать образование и многое другое, но рабочие не слишком заинтересованы – ответственности и отчетности больше, а зарплата увеличится непринципиально. По результатам опроса 8000 представителей рабочих профессий и нескольких десятков компаний, проведенного «Экопси», рабочие хотят повышения в должности, но, если у них выбор – устроиться на место работы, где возможно повышение, или на место, куда добираться на 10 минут быстрее, они выберут второе, говорит Финкельштейн.

Российские компании готовы продвигать линейный персонал по службе при условии дополнительного обучения в профильном колледже или вузе. Например, в РЖД работает более 700 000 человек, и представители рабочих и массовых профессий (которые не имеют стационарных рабочих мест) составляют около 65% персонала. Самые многочисленные – монтеры пути (76 800 человек), машинисты (71 600), помощники машинистов (57 000), осмотрщики-ремонтники вагонов (29 600). Любой работник РЖД может получить целевое направление на обучение в отраслевых колледжах и вузах по программам среднего профессионального или высшего образования, уверяет представитель компании.

Монтер пути после обучения в учебном центре может стать бригадиром. Следующая ступень карьерной лестницы – дорожный мастер, далее при наличии высшего образования, повышения квалификации и необходимых лидерских качеств он станет начальником участка производства или пути. Следующий карьерный этап – заместитель начальника пути и начальник дистанции пути. И на каждой должности необходимо проработать 1–3 года в зависимости от профессии.

А в сети «Магнит» 80% назначений на вышестоящие должности – это назначения внутренних кандидатов из кадрового резерва. Пример карьерного пути линейного работника: продавец становится товароведом, товаровед – директором магазина, рассказал представитель сети.

Щурова из Ancor уверяет, что в торговом маркетинге карьерный рост линейного персонала – торговых представителей и мерчандайзеров – до позиций среднего звена вполне реален, так как общая ротация и отток трудовых мигрантов освобождают места для наиболее амбициозных сотрудников.

Для ритейлеров директора магазинов из бывших продавцов – подходящие кадры, они показывают хорошую результативность и невысокую текучесть, говорит Финкельштейн, ссылаясь на результаты исследования крупной розничной сети, выполненного «Экопси». Однако одна часть продавцов не хочет, а другая не может занять директорскую должность (потому что, например, не умеет бегло читать по-русски). Поэтому эта розничная сеть нанимает извне больше трети директоров и их заместителей, рассказал Финкельштейн.

Автор – руководитель проекта Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ