Бизнес перестраивает кадровые стратегии

Кадровый дефицит сегодня остается одной из самых чувствительных проблем для бизнеса. Демографические ограничения, структурные изменения в экономике и межотраслевой переток специалистов привели к устойчивому напряжению на рынке труда. По данным мониторинга ЦБ, дефицит кадров в последнем квартале 2025 г. постепенно снижался, но все еще оставался выше уровня 2020–2022 гг. Планы компаний по найму новых работников сегодня находятся на минимуме с III квартала 2020 г. Hh.ru также фиксирует устойчивое снижение количества вакансий – в среднем на 20% с начала года.

В этих условиях компании все реже могут опираться на массовый внешний наем, теперь они стремятся удерживать уже работающих у них людей различными социальными программами, обучать персонал, раскрывать его потенциал. Эта повестка стала центральной темой форума «Про людей» – ключевого кадрового события «Ведомостей», которое прошло в конце июня 2026 г. в Москве. В дискуссии приняли участие топ-менеджеры компаний, HR-специалисты, эксперты рынка труда. В ходе мероприятия участники делились практическим опытом адаптации бизнеса к новой кадровой реальности и обсуждали работающие решения, которые компании уже внедряют.

В центре внимания HR-директоров оказались формирование карьерных экосистем вместо традиционных карьерных лестниц, внедрение инструментов искусственного интеллекта (ИИ) для повышения производительности труда, а также переосмысление роли бренда.

«Качественно и структурно изменился характер дефицита на рынке труда, – отметила руководитель по персоналу непроизводственных функций нефтехимической компании «Сибур» Елена Журавлева. – Сегодня на первый план выходит вопрос производительности и качества человеческого капитала». Компании переходят от логики «нанять как можно больше» к логике «максимально раскрыть потенциал» уже существующих команд, добавила она.

Внутренний фокус

«Сибур», по словам Журавлевой, делает ставку на непрерывное развитие компетенций сотрудников и формирование единой системы подготовки кадров. «Мы последовательно развиваем собственную образовательную инфраструктуру. Сегодня у нас работают два центра инженерной экспертизы «Сибуринтех» – в Тобольске и Нижнекамске, где реализуется более 300 практико-ориентированных программ обучения», – поделилась спикер. По ее словам, вместе с корпоративным университетом и институтом наставничества они позволяют сотрудникам постоянно осваивать новые компетенции, необходимые для работы на современном производстве.

Также, подчеркнула Журавлева, не менее важной задачей является подготовка будущих специалистов еще до их трудоустройства. Для этого компания выстраивает бесшовную систему подготовки «школа – колледж» или «вуз – предприятие», сопровождая будущего специалиста на всем пути профессионального становления. Спикер отметила, что вместе с образовательными организациями «Сибур» пересматривает учебные программы, участвует в федеральном проекте «Профессионалитет» и внедряет модель «4+2», при которой студенты совмещают обучение с практикой на производстве. Отдельное внимание компания уделяет развитию преподавателей: организует для них стажировки на предприятиях и поддерживает лучших грантами, добавила Журавлева.  

В той же логике действует и технологический сектор, где аналогично усиливается внимание к уже работающим людям. Директор по персоналу разработчика программного обеспечения «СКБ Контур» Наталья Пичугина рассказала, что на фоне импортозамещения, регуляторных изменений и структурных сдвигов на рынке труда компания фокусируется на внутренней мобильности, то есть расширении для сотрудников перспектив перехода на другие должности внутри организации, а также на построении карьерных траекторий. «Основной акцент – это сохранение людей», – подчеркнула она. При этом наем сократился практически в два раза, но компания продолжает набирать дефицитных для нее специалистов, сообщила представитель «СКБ Контур».

Схожий подход к кадровой политике, хотя и в другой отрасли, демонстрирует производитель минеральных удобрений «Еврохим». Его директор по персоналу Алексей Зуев сообщил, что компания придерживается стратегии умеренного найма, а основной акцент делает на удержании действующих сотрудников. Внутренняя мобильность, по словам спикера, позволяет эффективнее использовать кадровый потенциал компании и снижать затраты на адаптацию. «Если сравнивать внутреннего сотрудника и внешнего кандидата, то внутренний быстрее погружается в новую роль. В то время как внешний может дополнительно тратить до шести месяцев только на вхождение в тему работы», – рассказал он.

При этом «Еврохим», по словам Зуева, переходит от модели карьерной лестницы к более широкой «карьерной экосистеме». В ее рамках сотрудникам предоставляется возможность пробовать себя в новых ролях, в том числе через стажировки и временные назначения. Воспользоваться этим можно дважды в год, рассказал Зуев. Также он отметил развитие межфункциональных траекторий, позволяющих сотрудникам участвовать в проектах соседних подразделений и постепенно расширять свою роль в компании. «Далее человек может стать руководителем проекта, а затем подать заявку на вакансии в соседнем подразделении или перейти туда в рамках внутреннего отбора», – сообщил директор по персоналу «Еврохима».

Руководитель функционального направления «Персонал и организационное развитие» застройщика «Галс-Девелопмент» Андрей Чернуха рассказал, что компания также столкнулась с необходимостью расширить внутреннюю мобильность сотрудников. Вертикальные карьерные переходы выстроить проще, считает он, тогда как кросс-функциональные перемещения требуют дополнительных решений. В рамках этой задачи «Галс-Девелопмент» запустил программу «Вторая специальность», позволяющую работникам пробовать себя в новых направлениях внутри организации. «Вместо привлечения внешних подрядчиков и найма специалистов на рынке компания публикует такие задачи внутри и дает возможность любому сотруднику откликнуться на них», – пояснил спикер. По его словам, формат позволяет людям осваивать новые навыки. «Это обучение в работе», – подчеркнул он. Таким образом, внутренняя мобильность становится не точечным HR-инструментом, а системной моделью управления развитием сотрудников внутри компании, сошлись во мнении представители бизнеса.

Системная поддержка

Как отметили участники дискуссии, одним из ключевых факторов эффективности бизнеса становится вовлеченность сотрудников. Все больше компаний рассматривают ее не как результат отдельных HR-программ, а как следствие качества рабочей среды, в которой человек может сохранять высокую работоспособность, устойчивость к нагрузкам и интерес к работе на протяжении всей карьеры.

«Мы убеждены, что вовлеченность во многом зависит от того, в каком состоянии человек ежедневно приходит на работу и насколько компания помогает ему справляться с нагрузкой. Поэтому программа производственной психологии для нас – это часть системы управления эффективностью», – отметила Журавлева. По ее словам, современное производство предъявляет человеку высокие требования к концентрации внимания, скорости принятия решений и устойчивости к стрессу. «Во всем периметре холдинга мы внедрили программы производственной психологии: создали более 40 центров психологической разгрузки на предприятиях и в офисах, внедрили регулярную аппаратную диагностику стрессового состояния, цифровые сервисы и обучаем руководителей своевременно замечать признаки перегрузки в командах», – добавила представитель «Сибура». Журавлева рассказала, что такой подход уже дает измеримый эффект: за два года уровень стресса сотрудников снизился почти вдвое, вовлеченность выросла на 5%, лояльность – на 7%, индекс eNPS (англ. Employee Net Promoter Score, метрика уровня лояльности сотрудников к компании как к работодателю. – «Ведомости. Идеи управления») стал выше на 15 пунктов, а текучесть среди новых сотрудников сократилась на 19%. «Мы рассматриваем психологическую устойчивость сотрудников как один из факторов производительности труда, безопасности и качества принимаемых решений», – добавила спикер.

Схожего подхода придерживаются и в других компаниях. Директор по персоналу и организационному развитию туристической компании Fun & Sun Ксения Калинина считает, что вовлеченность сотрудников – один из ключевых факторов эффективности бизнеса. При этом ее соотношение с удовлетворенностью работой регулярно анализируется, рассказала эксперт. «Дисбаланс между этими показателями в разные периоды напрямую отражался на бизнес-результатах», – пояснила она.

Калинина отметила, что средний срок работы сотрудников в компании туристической отрасли составляет около шести-семи лет, что требует системного подхода к обучению и развитию персонала. «Для того чтобы оставаться в тренде, сохранять вовлеченность и интерес людей, а также в целом развивать организацию в нужном направлении, компания активно инвестирует в обучение и переобучение персонала», – поделилась Калинина. По ее словам, Fun & Sun развивает образовательные программы и уделяет в них особое внимание цифровым навыкам. Кроме того, активно применяется система внутренней и международной ротации персонала, добавила спикер. Калинина также сообщила о запуске Fun & Sun собственной образовательной программы для подготовки кадров совместно с преподавателями Московского государственного университета (МГУ) им. Ломоносова. Ее выпускники, отметила спикер, смогут комплексно работать с туристическим продуктом – то есть не просто продавать услуги, а создавать «впечатления» для клиентов.

В Совкомбанке, где трудятся 35 000 человек, важный акцент сделан на корпоративной демографии и поддержке семейных ценностей, рассказала директор по персоналу компании Надия Имаметдинова. По ее словам, банк выстраивает целостную экосистему поддержки сотрудников на разных этапах их жизни. В Совкомбанке действует более 50 социальных программ, включая прогрессивные выплаты при рождении детей, полисы добровольного медицинского страхования (ДМС) для сотрудников и их детей, софинансирование частных детских садов, улучшение жилищных условий для работников. Имаметдинова отметила, что большое внимание в Совкомбанке уделяют этапу построения семьи: для сотрудников запущен корпоративный сервис знакомств. «Это не HR придумал, это предложили наши сотрудники», – подчеркнула спикер. По внутренним данным банка, 30% сотрудников находятся вне отношений, 60% считают полезным создание возможностей для знакомств внутри компании, а 10% уже нашли вторую половину среди коллег. «Формат внутрикорпоративного сервиса воспринимается как более безопасный по сравнению с внешними приложениями знакомств, поскольку сотрудники находятся в общей корпоративной среде и разделяют схожие ценности», – отметила Имаметдинова.

Сила бренда

Параллельно с трансформацией карьерных моделей и развитием внутренней мобильности меняется и роль бренда работодателя. Как отметили участники дискуссии, восприятие компании на рынке труда перестает быть исключительно инструментом привлечения новых кандидатов и все чаще рассматривается как фактор удержания, вовлечения сотрудников и формирования долгосрочной лояльности персонала.

Пичугина рассказала, что соискатели все меньше доверяют «глянцевым картинкам» и хотят понимать, «как на самом деле происходит работа в компании». Поэтому «СКБ Контур» развивает внутреннее амбассадорство. «У нас порядка тысячи человек рассказывают о жизни в компании с помощью своих социальных сетей, блогов», – поделилась спикер. За прошлый год публикации сотрудников набрали 2,5 млн просмотров, добавила она.

«Человек выбирает компанию исходя из того EVP (англ. Employee Value Proposition, ценностное предложение работодателя. – «Ведомости. Идеи управления»), который мы несем на рынок», – пояснила Журавлева. Основной акцент – на смыслах: как вклад сотрудника влияет на развитие ключевых секторов экономики и общества в целом, подчеркнула она.

В рамках разработки обновленного ценностного предложения «Еврохим» провел исследование, рассказал Зуев. «Люди хотят защищенности, единения и признания», – поделился он результатами. Сегодня компания использует эти инсайты не только для усиления бренда, но и для развития корпоративной культуры под задачи бизнеса и потребности сотрудников – через донастройку и адаптацию действующих HR-практик, отметил Зуев. В частности, продолжил он, для работы с потребностью в признании вклада сотрудников в общие цели и ценности их работы компания в 2025–2026 гг. перезапустила и полностью пересобрала подход к корпоративной программе признания. «Не отказываясь от традиционных инструментов, мы запустили внутреннюю премию «Сделано в «Еврохиме», – рассказал спикер. В ее рамках, добавил Зуев, был создан ряд новых опций: возможность номинировать самого себя или коллегу (ранее это делал руководитель), получать максимум эфирного времени через более 10 различных каналов внутренних коммуникаций.

«И самое главное – о номинанте узнал не только соседний цех, но и все предприятия российского контура, а также корпоративный центр», – поделился Зуев. По итогам пилотного цикла количество участников превысило 350, а поступивший запрос на новый сезон премии говорит о ее высокой востребованности, подчеркнул он.

Технологии и люди

Эксперты рынка труда сошлись во мнении, что внедрение инструментов ИИ становится одним из ключевых направлений работы для многих компаний. Такие решения, по словам Зуева, являются важным инструментом повышения производительности труда. В частности, в компании с помощью новых технологий оптимизируют сменность на производстве, рассказал спикер. «У нас оказалось 450 видов графиков смен, это очень много», – поделился Зуев. Поэтому «Еврохим» внедрил цифровой инструмент: теперь сотрудники выбирают графики через мобильное приложение, а число вариантов расписаний сократили до 20.

Как отметил Чернуха, внедрение новых технологий исторически сопровождалось дискуссиями о сокращении занятости, однако на практике приводило к росту нагрузки и трансформации профессий. По его словам, ИИ также уже меняет структуру ряда функций в компаниях. При этом, считает он, по мере распространения ИИ усиливается значимость человеческого фактора. «Чем больше у нас будут эти технологии внедряться, тем больше будет фокус на людей», – уверен Чернуха. Он отметил, что в «Галс-Девелопменте» уже запущен внутренний ИИ-ассистент с доступом к современным моделям, который предназначен для помощи сотрудникам в различных задачах.

Кроме того, ИИ используется в проектировании для поиска ошибок в документации, в кол-центре – для анализа клиентского опыта, а также на производстве, включая технологии цифрового зрения, которые применяются для автоматического контроля качества продукции и выявления отклонений в технологических процессах. «Технология не заменяет человека, она позволяет ему более эффективно принимать решения, забирая рутинные функции на себя», – подчеркнул спикер.

По мнению Журавлевой, владение инструментами ИИ в ближайшие годы станет базовой компетенцией сотрудников российских компаний. В связи с этим работодателям необходимо уже сейчас инвестировать в обучение персонала, уверена эксперт. ИИ применяется на производственных площадках компании и рассматривается прежде всего как инструмент повышения эффективности, рассказала спикер. По ее словам, сегодня в «Сибуре» внедрено более 30 ИИ-решений, что позволило, например, ускорить до семи раз анализ данных в научном блоке компании. «Наша цель – добиться такого уровня внедрения ИИ в профессиях, который обеспечит кратное увеличение производительности труда», – резюмировала Журавлева.