Российские корпорации переходят к стратегическому планированию персонала

По данным Росстата, уровень безработицы в мае 2026 г. составил 2,1% – это исторический минимум за всю историю наблюдений с 1991 г. «Формально данный показатель выглядит позитивно, но на деле означает критическую нехватку рабочей силы», – говорит профессор практики Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Валентин Тимаков. Он считает, что российский рынок труда вступил в период структурного дефицита.

Главным ограничителем рынка труда является демографическая ситуация, считает младший научный сотрудник Центра пространственного анализа и региональной диагностики Президентской академии (РАНХиГС) Дарина Медведникова. Сказывается на нем и сокращение миграционного потока, отмечает Тимаков: к началу 2026 г. число иностранных граждан на территории России снизилось до 5,7 млн человек. Это на 10% меньше, чем годом ранее, когда показатель составлял около 6,3 млн.

Наиболее острая нехватка кадров наблюдается в инженерных профессиях, а также среди квалифицированных рабочих специальностей – слесарей, токарей, монтеров и других специалистов производственного профиля, говорит Медведникова. Значительный дефицит сохраняется и в агропромышленном комплексе. Кроме того, из-за старения кадрового состава возрастают риски усиления нехватки специалистов в здравоохранении и системе образования.

Опрошенные «Ведомости. Идеи управления» компании реального сектора подтверждают этот тренд. «Острее всего кадровый дефицит проявляется сейчас не в офисной среде, а у наших подрядчиков и субподрядчиков – на строительной площадке не хватает квалифицированных специалистов», – рассказывает руководитель функционального направления «Персонал и организационное развитие» ГК «Галс-Девелопмент» Андрей Чернуха. «Для нас, как и для всей сталелитейной отрасли, актуальны, с одной стороны, высококвалифицированные металлурги, с другой – универсальные рабочие (токари, ремонтники, сварщики). За них мы конкурируем с другими отраслями», – говорит вице-президент по кадрам, системе управления, образованию и социальной инфраструктуре группы НЛМК Михаил Архипов.

Технологические и производственные компании начинают конкурировать на рынке труда не только между собой, как это было на протяжении долгих лет, но и с другими секторами – IT, электронной коммерцией, розницей, отмечают в «Росатоме». «Зачастую выпускники учебных заведений между высокотехнологичным производством и розницей выбирают работу курьером или в пункте выдачи. И это в последние годы стало для «Росатома» еще одним вызовом – показать преимущества работы в технологических отраслях, науке, на уникальных производствах», – говорят в пресс-службе компании.

Игра вдолгую

Проблема нехватки кадров – не сиюминутная, связанная с особенностями текущей фазы развития страны, полагают представители как научного сообщества, так и бизнеса. По имеющимся прогнозам, рассказывает Медведникова, нехватка работников сохранится еще как минимум два–три года – до тех пор, пока на рынок не начнет массово выходить более многочисленное поколение молодых людей, которым сейчас 16–17 лет и меньше.

«В среднесрочной перспективе острота проблемы будет определяться демографической ямой – мы будем вынуждены конкурировать за каждого выпускника», – говорит представитель «Росатома». По ожиданиям компании, к 2030 г. в России на 4,7 млн уменьшится число детей и подростков, на 7,5 млн снизится численность населения в самом трудоспособном возрасте в диапазоне от 29 лет до 41 года. При этом до 2030 г. в связи с реализацией новых проектов «Росатому» понадобится порядка 300 000 новых сотрудников. «Каждый год наша потребность в выпускниках и студентах растет, в 2026 г. мы планируем привлечь порядка 6000 человек, это почти втрое больше, чем нужно было еще несколько лет назад», – говорят в пресс-службе компании.

«В перспективе двух-трех лет проблемы подбора персонала останутся для российских компаний острыми, но характер этих сложностей будет меняться», – ожидает Чернуха. Помимо структурного дефицита рабочей силы, связанного с демографической ямой, поясняет он, есть и другие проблемы. Так, даже при наличии кандидатов часто возникает разрыв между предложением работодателей и ожиданиями кандидатов. Например, молодые специалисты все чаще ценят не только зарплату, но и гибкость графика, баланс работы и личной жизни, возможности для развития. «Бесплатный кофе и тренинги для повышения квалификации так же важны теперь для строителей, как и для менеджеров в офисе», – делится Чернуха.

«Учитывая демографическую ситуацию, думаю, что ситуация не сильно поменяется в ближайшие пять лет», – прогнозирует Архипов. При этом, по его мнению, кандидаты еще сильнее будут обращать внимание на условия труда, социальный пакет, коллектив, руководителя и задачи. Все это, считает Архипов, «создает предпосылки к качественному изменению в компаниях».

Чернуха также отмечает, что необходимы изменения корпоративных практик в сфере работы с персоналом. По его мнению, в долгосрочной перспективе проблемы не исчезнут полностью, но компании, которые сумеют выстроить системную HR-стратегию, сочетающую удержание персонала, его развитие и интеграцию новых технологий, различные бизнес-партнерства, смогут с ними справиться.

Согласно опубликованному еще в начале 2025 г. исследованию консалтинговой компании «Яков и Партнеры», разрыв между потребностью в кадрах и числом занятых будет расти и к 2030 г. достигнет 2–4 млн человек, напоминает Тимаков.

Сегодня российская экономика столкнулась с ситуацией, когда вакансий в три-четыре раза больше, чем соискателей, и компании вынуждены конкурировать за людей так же, как раньше конкурировали за рынки, говорит он. В этих условиях такие «реактивные» меры, как повышение зарплат, ускоренный наем, переманивание лучших профессионалов, теряют эффективность и экономическую целесообразность, полагает Тимаков: предприятия сталкиваются с тем, что рост заработной платы опережает темпы роста производительности труда.

«Дефицит кадров в России – не временное явление, а новая реальность», – уверен Тимаков. По его мнению, компании, способные предвидеть, какие люди и навыки понадобятся им через пять лет, оказываются устойчивее в экономике, где человеческий капитал стал главным ограничителем роста.

Основа для трансформации

Ключевое влияние на ситуацию на рынке труда сегодня оказывает не столько изменение численности работников, сколько адаптация бизнеса к новым экономическим условиям, говорит Медведникова. В 2026 г. многие компании фактически достигли предела роста расходов на персонал, поясняет она. Бесконечно увеличивать фонд оплаты труда и одновременно расширять штат в условиях дефицита кадров невозможно, особенно на фоне роста налоговой нагрузки, ослабления потребительского спроса, высокой стоимости денег и увеличения других издержек. Поэтому, по словам Медведниковой, бизнес все активнее перестраивает внутренние процессы, оптимизирует численность сотрудников и инвестирует в повышение производительности труда, что позволяет обходиться без постоянного найма новых работников.

Одно из решений в данной ситуации – переход к стратегическому планированию персонала (СПП), которое позволяет не только прогнозировать кадровые потребности, но и управлять ими на горизонте трех-пяти лет, говорит Тимаков. В отличие от традиционного кадрового планирования, поясняет он, СПП учитывает выбывание сотрудников (например, при достижении пенсионного возраста), изменение норм обслуживания при планируемых технологических изменениях, а также новые профессии, которые пока не существуют, но появятся в ближайшие годы, и позиции, которые утратят актуальность.

Идея стратегического кадрового планирования не нова, отмечает эксперт. В плановой экономике СССР, приводит он пример, государство формировало технический заказ системе образования на подготовку кадров с учетом квалификаций и их количества. Подобные механизмы применялись при строительстве крупных инфраструктурных объектов: заказ на подготовку инженеров, конструкторов и рабочих формировался с прицелом на будущие отрасли. Сегодня, по словам Тимакова, эту функцию все чаще берут на себя корпорации: они сотрудничают с университетами, создают отраслевые кафедры и целевые программы. «Современный техзаказ стал гибким, цифровым и адресным», – говорит он.

Исследование Harvard Business Review показывает, что компании, где кадровое и финансовое планирование интегрированы, быстрее адаптируются к кризисам и снижают издержки на наем, рассказывает Тимаков. 

Практический анализ

Уже в 2026 г. тема кадрового обеспечения станет ограничением роста для многих компаний, считает Тимаков: организации, которые не начнут планировать, где и как они будут привлекать кадры, рискуют столкнуться с остановкой проектов из-за нехватки людей.

По результатам опроса более 150 организаций, проведенного в рамках Саммита HR-директоров 2025 г., только 14% внедрили на практике стратегическое планирование персонала, хотя 97% считают его необходимым. При этом 90% респондентов испытывают сложности с привлечением сотрудников, особенно в регионах, говорит Тимаков. Вместе с тем, по его словам, в России уже есть крупные игроки, внедряющие отдельные элементы или полные системы стратегического кадрового планирования.

В «Евразе» есть комплексная HR-стратегия, включающая три ключевых направления: привлечение, удержание и повышение производительности труда, рассказывает директор программ компании по повышению производительности труда Дмитрий Гаврилин. Суть стратегии – через пересборку и модернизацию рабочих процессов повысить привлекательность работы в металлургии и обеспечить производство продукции меньшим количеством сотрудников.

В качестве примера Гаврилин приводит кейс – стартовавшую в 2024 г. программу «Евраз Эволюция». Ее цель – удвоить производительность за 10 лет за счет улучшения процессов управления персоналом, автоматизации и цифровизации технологических процессов, снижения потерь в полезной работе и уменьшения влияния вредных производственных факторов. Конкретные меры – повышение качества планирования и контроля выполнения работы, оптимизация структуры управления, расширение зон обслуживания, переход на удаленное управление и контроль состояния оборудования, приобретение более производительной техники.

По словам Гаврилина, это ответ не только на дефицит кадров «в моменте», с которым столкнулась промышленность, но и на мировоззренческий сдвиг у молодежи: сегодняшние выпускники, молодые инженеры и рабочие охотнее приходят в компании высокотехнологичного сегмента. «Если мы не будем ничего предпринимать, то через 10–15 лет трудиться у нас будет просто некому. Поэтому изменения необходимы», – подчеркивает Гаврилин. В частности, по его словам, у «Евраза» есть совместные программы с высшими и специальными учебными заведениями по подготовке специалистов для работы на современном производстве.

«Росатом» также уделяет большое внимание сотрудничеству с учебными заведениями. «Главный ответ на кадровый вызов – наша образовательная экосистема, основанная на принципах партнерства со школами, колледжами, вузами, включающая инструменты для непрерывного развития сотрудников отрасли. Она позволяет готовить высококвалифицированных специалистов практически с детского сада и вести их через всю профессиональную жизнь», – говорят в пресс-службе госкорпорации. Связующее звено всей экосистемы – корпоративная Академия «Росатома», которая, по данным компании, насчитывает 115 000 обучающихся в год.

Чтобы сохранить устойчивость бизнеса в перспективе после 2030 г. и быстрее адаптироваться к новым технологиям, уже сейчас важно обновлять кадровый состав, увеличивать долю молодых сотрудников, обозначает приоритеты кадровой политики НЛМК Архипов. «Наша цель – закрывать хорошо подготовленными выпускниками базовых учебных заведений более 50% всей потребности в найме на рабочие профессии», – говорит он. В связи с этим компания сотрудничает со школами, колледжами и вузами, открыла в городах присутствия Центры карьеры. Кроме того, добавляет Архипов, хорошо себя показала реферальная программа. Более трети всех кандидатов приходят в компанию по рекомендациям, в 2025 г. с ее помощью было закрыто свыше 50% вакансий рабочих профессий.

«Ответом на рыночную вариативность для нас является фокус на удержание и развитие персонала: модель «счастье сотрудников» как основа HR‑стратегии, стажерские программы, «Галс‑Академия» и программа «Вторая специальность» – ключевые инструменты работы с персоналом», – говорит Чернуха.

В «Галс-Девелопменте» существует система стратегического планирования персонала, напрямую увязанная с портфелем девелоперских проектов, говорит Чернуха. В ее рамках задачи планирования ресурсов определяются горизонтом реализации объектов, при этом принимается во внимание не только нужное количество сотрудников, но и необходимые ключевые компетенции. «За последние два года мы разработали математическую модель, которая показывает, какие специалисты, с какой квалификацией и в какой момент времени нужны на каждом объекте – для строительства, продаж, аренды и сопровождения», – отмечает эксперт.

Как показывают различные исследования, бизнес в России постепенно учится справляться с дефицитом кадров, говорит Чернуха: при все еще рекордно низкой безработице доля компаний, регулярно испытывающих трудности из-за нехватки сотрудников, за последний год упала почти вдвое – с 61 до 35%. Но в то же время, отмечает он, каждая компания решает эту проблему по-своему, исходя из своего бизнес-плана и корпоративной культуры.

Чернуха считает, что бизнес-сообществу необходимо объединить усилия для формирования базы лучших практик в области стратегии планирования персонала в условиях неопределенности. С этой целью, рассказывает он, «Галс-Девелопмент» совместно с «Сообществом HR-директоров» и компанией «Экопси Консалтинг» сейчас проводят основанное на глубинных интервью исследование «Лучшие практики в области стратегического планирования персонала».

По итогам исследования, по словам Чернухи, опыт российских компаний в сфере СПП будет систематизирован и представлен в формате пяти «основных шагов»: «понять бизнес-стратегию» (определение стратегических приоритетов, выявление возникающих трендов), «определить характеристики персонала» (перевод приоритетов бизнеса и трендов в потребности и качество персонала, сегментация и приоритизация потребности в определенных характеристиках персонала), «гэп-анализ рисков» (анализ рисков, связанных с наличием персонала, обладающего необходимыми характеристиками, анализ разрывов в потребностях персонала с необходимыми характеристиками) и «исполнение и мониторинг» (регулярное отслеживание результатов и актуализация программ).