Елизавета Хинчагова: «Опытные сотрудники передают знания, а молодые – энергию»

Низкая безработица и кросс-отраслевая конкуренция привели к тому, что компании уже не просто предлагают специалистам зарплату, но и вынуждены выстраивать сложные системы для их удержания и развития. Как сегодня выглядит борьба за кадры изнутри и какие инструменты помогают побеждать в битве за персонал, в интервью «Ведомости. Идеи управления» рассказала директор по управлению талантами «Ростелекома» Елизавета Хинчагова.

«Для качественного найма нужна смекалка»

– На сегодняшний день безработица остается рекордно низкой, на уровне 2,3–2,4%. Это обостряет борьбу за каждого кандидата. По сути, конкуренция приобрела кросс-отраслевой характер, когда все соперничают со всеми. Нашими главными конкурентами в этой борьбе выступают банки, другие телеком-операторы и маркетплейсы. Особенно остро дефицит ощущается при массовом найме. 

– Учитывая высокое напряжение на рынке труда и конкуренцию, вызовов остается много, особенно для большинства госкорпораций.

На показатель текучести сильно влияет качество найма, поскольку если наем был произведен верно, то текучесть с большой вероятностью будет снижаться. В нашем случае процесс отбора во многом автоматизирован, прежде всего, на этапах первичного отбора. Часть функций – по сути, рутинные, – выполняют не люди, а ИИ-агенты (системы на базе искусственного интеллекта. – «Ведомости. Идеи управления»), роботы. Это позволяет разгрузить сотрудников от монотонной работы и повысить производительность на критически важных этапах. 

Поэтому инструментам первичного отбора мы уделяем большое внимание: качество и количество опросников и тестовых заданий в дальнейшем позволяют рекрутеру с большой точностью оценивать, насколько кандидат подходит на конкретную позицию. И на этом последнем этапе отбора ИИ вряд ли сможет заменить человека. Для качественного найма нужна смекалка и творческая искра. Не менее важна работа с системными инструментами, которые повышают вовлеченность персонала. Она тоже косвенно влияет на текучесть. 

– К примеру, мы используем предиктивную аналитику, которая на основе математической модели может предсказать выгорание или потенциальное увольнение сотрудников. Модель исследует множество аспектов, чтобы еще на этапе появления первых признаков купировать негативные последствия для сотрудника. Так, анализируется время использования почты и рабочих программ, количество назначенных встреч, скорость ответа на запросы. Все в совокупности выводит определенный поведенческий паттерн.

Также есть инструменты, которые позволяют проводить стей-интервью (то есть интервью для удержания работников. – «Ведомости. Идеи управления») с сотрудником в автоматизированном виде и предлагать ему траектории дальнейшего развития. 

– Прямой корреляции, пожалуй, нет. На процесс выгорания влияет большое количество косвенных факторов и их взаимосвязанность. Однако, на мой взгляд, все-таки выгорают реже и меньше увольняются те, кто работает в так называемом work-life balance (баланс между работой и личной жизнью. – «Ведомости. Идеи управления»).

– Наиболее острый дефицит кадров мы сегодня ощущаем в сегменте технической инфраструктуры. Это самый многочисленный блок в «Ростелекоме», в котором работает около 50 000 человек. Это все, кто обеспечивает работу цифровой инфраструктуры компании: инженеры, кабельщики, монтажники, инсталляторы. Массовый набор здесь остается наиболее сложным с точки зрения скорости и объемов. 

Конкуренция за IT-специалистов также достаточно высока. Спрос на разработчиков, аналитиков, специалистов по кибербезопасности растет экспоненциально.

И еще одно направление – подразделение, занимающееся продажами. Особенно в B2B, где нужны не просто способные убеждать люди, а эксперты, понимающие бизнес клиента и отраслевую специфику.

«Мы хотели перепозиционировать себя как открытого работодателя»

– Люди в компании – наша главная ценность. Поэтому невозможно переоценить значимость усилий, направленных на удержание и развитие персонала. У нас есть ряд программ, которые работают на оба этих трека.

Во-первых, большая и насыщенная программа корпоративного развития через онлайн-университет. Сотрудникам доступны курсы как для специализированных навыков, так и для развития софт-скиллов (мягких навыков, например коммуникативных). Во-вторых, мы работаем с мотивацией, как финансовой, так и нефинансовой. Безусловно, финансовая сторона важна, но если нет ценностного совпадения между руководителем и сотрудником, то долгосрочного результата не будет.

Мы сопровождаем наших сотрудников на всех этапах профессионального пути, выбираем специализированные программы развития, чтобы раскрыть каждого индивидуально. При этом все образовательные инициативы синхронизированы со стратегическими задачами бизнеса. А сами учебные планы и треки адаптированы под конкретные бизнес-задачи и носят прикладной характер. 

На современном рынке труда ценны как молодые специалисты, так и зрелые. Уверена, что именно синергия между этими категориями оптимальна: опытные сотрудники передают знания, а молодые – энергию. И этот подход целиком вписывается в нашу обновленную концепцию работодателя, центральная идея которой – «Ты влияешь на ход событий».

– За последние шесть лет произошел ряд событий (политических и социальных), которые повлияли на всех и все. Предыдущее ценностное предложение не вполне отвечало вызовам современного рынка и не способствовало привлечению новых талантов. «Ростелеком» за последние годы перестал быть «просто телекомом»: мы развиваем цифровую инфраструктуру, образовательные и медицинские цифровые сервисы, создаем импортозамещающее программное обеспечение и другие ИТ-продукты. Однако в контексте бренда работодателя внешняя аудитория по-прежнему воспринимала «Ростелеком» как консервативную бюрократическую компанию связи.

Мы хотели перепозиционировать себя как открытого работодателя и рассказать рынку о целом наборе новых сервисов и продуктов, которые создает именно наша команда. Нужно было изменить восприятие компании. Это была большая, в том числе аналитическая, работа. При разработке стратегии бренда работодателя мы придерживались кросс-функционального подхода, что на рынке скорее исключение, чем правило. HR, PR и маркетинг объединили усилия на этапе исследований и архитектуры бренда, а не только на этапе коммуникации. Это методология «единого бренда» (One Brand Approach).

Наш новый слоган отражает текущую реальность ценностей компании. Мы говорим о героизме в работе и о том, что влияние каждого сотрудника важно и ценно для организации. Мы назвали это «эффектом бабочки»: незначительные, казалось бы, действия сотрудников влияют на большие проекты и крупные процессы по всей компании.

«Мы ценим инновационность и нестандартное мышление»

– По последним исследованиям, работа с брендом работодателя является одним из главных трендов. Сложность задач и бизнес-процессов возрастает с каждым годом, поэтому на передний план выходит система удержания персонала. С точки зрения инструментария удержания бренд играет ключевую роль, поскольку ценностное совпадение и смысловое наполнение бренда очень важно для сотрудников, которые выбирают компанию. 

– Для новых сотрудников у нас есть пакет инструментов в программах адаптации. В наставничестве часть функций берут на себя ИИ-агенты. Это кастомизированные автоматизированные платформы, которые позволяют новичку, его руководителю и наставнику отслеживать прогресс по ходу адаптации и корректировать его в реальном времени.

Приведу пример: у нас есть чат-бот с ИИ, который может ответить практически на любой вопрос новичка 24/7. Это разгружает наставников и создает более комфортную психоэмоциональную среду для новичка. Если человек остается и готов развиваться дальше, его учебные треки мы кастомизируем под задачи бизнеса, чтобы программы обучения были максимально практико-ориентированными.

– Есть несколько направлений работы с молодыми специалистами. Например, федеральная программа стажировок «Твоя первая», по которой мы ежегодно набираем порядка 300 стажеров в 13 направлениях. Она длится шесть месяцев, по итогам которых лучшие стажеры получают предложение о работе. 

Также у нас действует программа университетских практик «Цифровая практика». Это своеобразный маркетплейс разнообразных проектов – от продуктового маркетинга до ИТ-сервисов. В рамках проекта «Базовая станция» мы работаем со ссузами (колледжами): создаем на профильных для «Ростелекома» кафедрах учебные классы для отработки практических навыков. Так студенты не только изучают теорию, но и непосредственно работают с современными технологиями и электроникой. Нашими программами охвачено уже около 200 образовательных организаций-партнеров по всей стране. 

– Ключевыми являются профессионализм, мотивация и драйв. Если нет этого задора, сложно двигаться дальше и преодолевать препятствия. Также мы ценим инновационность и нестандартное мышление, поскольку многие наши продукты являются по-настоящему инновационными. 

При этом стоит реально смотреть на рынок труда: профессионализм, зрелость и опыт – это хорошо, но потенциал и его уровень также немаловажны. Поэтому мы не только поддерживаем действующую команду, но и готовы вкладываться в молодежь и развивать компетенции тех, кто к нам приходит.