Погоня за идеалом: самая дорогая ошибка ресторатора

К огда мы смотрим на успешные рестораны, кажется, что все складывается само собой: красивый интерьер, сильная кухня, сервис, полная посадка. Но за этим всегда стоят десятки решений, и далеко не каждое из них оказывается правильным.

В новом выпуске на моем канале «Еда и Деньги» мы с Артемом Карисаловым говорили не только о запуске Sugar Bistro, но и об ошибках, которые практически неизбежны при открытии первого проекта. И, пожалуй, самое ценное в этом разговоре — то, что Артем честно рассказал о своей самой дорогой ошибке и объяснил, как удалось изменить ситуацию.

Когда мы заговорили о концепции Sugar Bistro, стало понятно, что изначально Артем строил ресторан вокруг очень высокой планки качества.

М.Т.: У тебя в меню бургер, тартар и так далее. Какие отличия? Почему надо именно к тебе идти за бургером?

А.К.: Понимаю твой вопрос — ведь сейчас такая еда есть везде... Но у меня и концепция была — предлагать понятную и комфортную еду. Чтобы люди приходили ко мне за тем, к чему они уже привыкли, что они уже знают. Поэтому я и решил сделать именно бургер. У меня классный продукт, высокого качества, классный сервис, красивая подача. Ну и, в принципе, атмосфера и локация.

Именно здесь, как мне кажется, кроется очень важный момент. Желание сделать все максимально качественно — абсолютно правильное. Но иногда предприниматель начинает путать высокий стандарт с количеством людей, которые должны этот стандарт обеспечивать.

Sugar Bistro — это небольшой ресторан всего на 35 посадочных мест в центре Москвы. Инвестиции в запуск составили около 50 миллионов рублей, и Артем сразу честно сказал, что этот проект создавался не ради максимальной прибыли.Пресс-служба

А.К.: Я создавал этот первый проект как брендбук. Это моя визитная карточка. Я показал гостям и людям из индустрии, что я могу вот так. Понятно, что для заработка нужно открывать большие проекты. Мы хотим масштабироваться дальше, а Sugar Bistro использовать как флагманскую точку. Здесь какой-то высокой супермаржинальности мы не увидим.

На мой взгляд, это очень зрелый подход. Не каждый первый ресторан обязан приносить максимальную прибыль. Иногда его задача — построить доверие к бренду и заложить фундамент для дальнейшего развития. Но даже если проект задуман как флагман, его экономика все равно должна оставаться здоровой.

М.Т.: В твоей модели, в небольшом ресторане, какие статьи расходов для тебя самые болезненные?

Для меня самое болезненное — это ФОТ — фонд оплаты труда. Именно ФОТ кухни съедал большую часть выручки — я же сам задал высокую планку. И люди, со мной работавшие, говорили, что нужно, чтобы на каждой позиции был отдельно су-шеф, отдельно два человека на горячем, два человека на холодном. Раздули штат. А сейчас я поменял шефа, и новый человек сказал: «Артем, давайте попробуем работать по другой схеме. Мы понимаем, что штат раздут. Давайте попробуем делать такой же качественный продукт, но меньшим количеством людей. И сейчас мы как раз тестируем эту модель.

М.Т.: Твоя самая дорогая ошибка за этот год работы?

А.К.: Перераздутый ФОТ, безусловно. Отработав 11 месяцев, мы понимаем, что все то же самое можно делать в два раза меньшим количеством людей.

Через 11 месяцев работы Sugar Bistro Артем Карисалов решил изменить модель управления рестораномПресс-служба

Это очень показательная история. Ошибка заключалась не в желании делать качественный продукт. Ошибка была в том, что качество попытались обеспечить исключительно количеством сотрудников. И здесь особенно важно то, что Артем не стал до последнего держаться за первоначальное решение. На мой взгляд, именно это отличает предпринимателя, который способен строить долгий бизнес. Не отсутствие ошибок, а готовность вовремя признать их и изменить процесс.

В этом смысле мне вспоминаются слова Александра Раппопорта, который говорил, что ресторатор не обязан знать, сколько официантов должно работать в каждой смене. Для этого существует сильная управленческая команда, которая умеет считать экономику проекта и находить баланс между сервисом и эффективностью.

Сегодня рынок постепенно движется к европейской модели ресторанного бизнеса, где гораздо внимательнее относятся к операционной эффективности. Особенно это касается небольших проектов. Поэтому ситуация, когда один сотрудник встречает гостей, принимает заказ и помогает в зале, уже давно перестала быть чем-то необычным. Напротив, для камерных ресторанов это становится нормальной практикой.

Одним из первых проектов в Москве, который успешно работал по такой модели, можно назвать ресторан Сергея Ерошенко «Честная кухня». Сегодня похожий подход можно увидеть и в других заведениях. Например, в ресторане «Жажда крови» шеф-повар Павел Поцелуев вполне может подойти к гостям, помочь с выбором блюд и самостоятельно передать заказ на кухню.

За последние годы ресторанный рынок сильно изменился. Если раньше многие могли позволить себе держать большой запас сотрудников, то сейчас бизнес требует гораздо более точной настройки процессов. И именно поэтому способность вовремя признать ошибку и скорректировать курс становится одним из главных качеств сильного ресторатора.

Пожалуй, главный вывод этой истории заключается в том, что рестораны закрываются не только из-за плохой еды или отсутствия гостей. Иногда причиной становятся решения, которые изначально принимались из лучших побуждений. Желание сделать все идеально может оказаться слишком дорогим удовольствием. Поэтому одна из самых важных компетенций современного ресторатора — не просто создавать красивую концепцию, а постоянно сверять ее с реальной экономикой проекта. Устойчивый бизнес начинается не с идеальной картинки, а с умения находить баланс между качеством, сервисом и цифрами.