Как в обновленном Росбанке выбирали замов и начальников
В процессе слияния Росбанка и BSGV обновленной компании предстояло решить, как быть с управленцами на дублирующих позициях. Из руководителей примерно одного уровня нужно было выбрать замов и начальников, не потеряв при этом менеджеров, которым доставались вторые роли
Миссия «Пушкин» – так назвали процедуру глобальной оценки управленческого состава и кадрового резерва банков BSGV, Росбанк, «Русфинанс» и DeltaCredit, благодаря которой были закрыты позиции в новой оргструктуре Росбанка.
Опасности оценки. Марк Розин
президент «Экопси консалтинга»:. «Выбирая из двух управленцев, главное определить – по каким критериям оценивать. Оценка непосредственного руководителя в данном случае не работает. Так же как и оценка по результативности – в каждой из объединяющихся компаний свои измерения результатов. Не работает и метод «360 градусов» – компания будет подыгрывать своим».
До начала объединения в головном офисе Росбанка было 2700 сотрудников, в головном офисе BSGV – около 700. После объединения 52% руководящих позиций заняли менеджеры Росбанка, 35% – управленцы BSGV, остальные должности достались представителям международной группы Societe Generale и менеджерам из «Русфинанса» и DeltaCredit.
«Мы выделили 320 человек из всех четырех структур, на 1–3 управленческих уровня ниже зампредов (их в этой процедуре не оценивали). Пересмотрели без исключения всю оргструктуру Росбанка», – рассказывает Улан Илишкин, зампред правления Росбанка.
Новые должности на потенциальных руководителей примеряли, составив подробные профайлы и проведя длительные интервью с каждым кандидатом. Систему оценки разработала специально созданная группа, в которую вошли HR-менеджеры всех четырех банков и три специалиста по персоналу из парижского головного офиса группы Societe Generale.
А судьи кто
«Предварительная оценка управленческого состава сливающихся компаний позволяет сделать выбор более объективным. Хотя нередко в подобных случаях руководитель просто набирает команду по своим субъективным представлениям: тогда он скорее выберет тех, кто был в его подчинении до объединения», – делится опытом Марк Розин, президент «Экопси консалтинга»: при интеграции ОАО «Уралкалий» и ОАО «Сильвинит» Розин с коллегами разрабатывали систему оценки персонала и формирования новой управленческой команды, в которой объединили всех сильных топ-менеджеров.
В Росбанке решения о назначении принимал валидационный комитет. «По каждому департаменту собирались председатели правления всех банков и зампреды, курирующие данное направление. HR-менеджеры представляли комитету каждого кандидата, – описывает процедуру Илишкин. – Критерии оценки были весьма стандартны, но очень подробны: управленческий опыт, лидерские качества, умение работать в команде, стиль руководства, кооперативность, лояльность, наличие достижений в данной области, транспарентность, умение адаптироваться к быстро изменяющимся условиям, поведение в кризисных ситуациях».
По словам Розина, в подобных случаях гораздо важнее оценивать профессиональный опыт, а не знания и компетенции. Стратегичность и лидерские качества значат гораздо больше узкопрофессиональных знаний. Впервые, рассказывает Розин, консультанты «Экопси» при оценке в качестве критерия использовали деструкторы, позволяющие определить не только способности, но и слабые места претендентов, мешающие им эффективно работать.
Проиграли или нет
«Выбранная процедура казалась мне разумной и понятной, – утверждает Стефан Буайе, заместитель директора департамента маркетинга и банковских продуктов Росбанка, который до объединения занимал в BSGV позицию начальника управления стратегического маркетинга и качества. – Каким бы ни было решение руководства, нужно было либо принять новое назначение, либо высказать возражения и постараться прийти к альтернативному решению. Я экспат, моя задача – помочь выстроить бизнес и привнести международный опыт. Должность для меня не первостепенна».
В новой структуре Росбанка удалось сохранить практически всех ключевых менеджеров, однако головной офис несколько разбух. «Мы не хотели терять людей и начинать жизнь новой структуры с оптимизации, хотя понимаем, что компания несет дополнительные расходы», – признает Илишкин. По его словам, выхода из сложившейся ситуации два: существенно наращивать бизнес или оптимизировать штат.
Розин считает, что важнее сформировать исключительно сильную команду, не зацикливаясь на необходимости сохранить всех, ведь понижение в должностях демотивирует людей.
«Я не считаю, что проиграла, став заместителем начальника департамента корпоративного обучения, хотя до объединения руководила учебным центром BSGV. Сейчас мы с моим начальником ведем проекты совершенно иного масштаба, чем были у меня прежде, – рассказывает Марина Горбачева. – Если раньше у меня в подчинении было 10 человек и мы работали на 2000 сотрудников BSGV, то сейчас в нашем департаменте 90 человек и мы работаем на 19 000. Так что я скорее выросла».
По словам Горбачевой, самооценка всегда субъективна и практически каждый считает себя ущемленным, лишаясь первой позиции. Но обид и разочарований можно избежать, правильно построив процесс. Важно, чтобы процедура оценки была четкой и понятной, а люди, принимающие решение, – настоящими экспертами. Горбачева считает, что в их случае было именно так.
Раздали погоны
Это был серьезный удар по самолюбию некоторых менеджеров, признает Илишкин. Чтобы сохранить людей и сгладить некоторым горечь утраты должности, кому-то меняли компенсационный пакет, а в некоторых случаях новая оргструктура позволяла предложить позиции в других интересных направлениях деятельности. Также бывшие начальники управлений могли стать руководителями соответствующих департаментов, подчиняясь менеджеру, с которым были в одном пуле на выбор, но по каким-то причинам не попали на первую позицию. «Мы нашли решения, которые устроили большинство. Из 320 человек компания потеряла лишь три-четыре уволившихся», – говорит Илишкин.
«Повышение заработной платы я бы не рассматривала как утешение, – добавляет Горбачева. – У многих менеджеров существенно вырос масштаб решаемых задач, количество подчиненных, а соответственно, и уровень ответственности».
«В нашем случае мы не ставили задачу сохранить всех и выбрать просто лучшего из двух. Если оба кандидата были слабые, расставались с обоими и искали кандидата на внешнем рынке, – говорит Розин. – Если же оба были сильными, для них находили «директорские» позиции. Чтобы сохранить сильного кандидата, мы активно использовали ротацию или назначали людей директорами проектов. При объединении больших структур всегда возникает много новых стратегических задач».
«У руководства не было необходимости дополнительно мотивировать меня, – признает Буайе. – Я активно участвую в процессе консолидации, в формировании маркетинга в объединенном банке, в разработке нового продуктового предложения – это очень интересный проект. А быть директором или замом – для меня не принципиально, поскольку в новой структуре все решения утверждаются обоими».