Как кросскультурные барьеры влияют на ведение бизнеса

По данным отчета Economist Intelligence Unit (исследовательское подразделение Economist Group), 61% международных компаний сталкиваются с трудностями из-за культурных и языковых барьеров при выходе на новые рынки и освоении рынков, где они уже работают. Около 50% опрошенных исследователями компаний признались: взаимное непонимание мешало им при заключении важных международных сделок и в итоге привело к значительным убыткам. Причем Россия в рейтинге стран, где культурные различия и языковой барьер заметно влияют на планы компаний, заняла одно из первых мест. 89% опрошенных сказали, что они сталкиваются на нашем рынке с подобными проблемами. Глобальный опрос был проведен в феврале и марте 2012 г. В нем приняли участие 572 руководителя (47% относятся к высшему звену и 53% работают в компаниях с годовой прибылью более $500 млн).

С языком и без

По мнению исследователей, давление конкуренции неизбежно означает, что многие компании будут создавать филиалы в странах, не имеющих с их родной страной общего культурного наследия или языка. Три из четырех компаний, принимавших участие в исследовании, подтвердили, что у них есть планы в течение трех лет расширить поле деятельности за пределами своей страны. Причем 64% респондентов заявили, что на новый уровень сотрудничества им удалось выйти после того, как они разобрались в хитростях ведения бизнеса в странах со сложными для них культурными традициями.

Около 47% компаний заявляют, что их компании не обеспечивают необходимый уровень обучения сотрудников языковым и коммуникативным навыкам, а 40% полагают, что в привлечение и поиск людей, расположенных к работе в многонациональной среде, вкладывается недостаточно сил и средств.

Сложность в кросскультурной коммуникации с россиянами объясняется тем, что на первый взгляд мы скорее похожи на представителей западных культур, что формирует ложные ожидания, делится опытом Алла Серова, менеджер по развитию персонала компании Microsoft в России. По ее словам, иностранцев удивляет, как в россиянах сочетается особое внимание к налаживанию взаимоотношений с экспрессивной, эмоциональной манерой общения и открытым выражением отрицательных эмоций перед посторонними. «Это не может не конфузить», – замечает она.

«Английский является рабочим языком компании, поэтому все сотрудники должны владеть им в той мере, в какой этого требует специфика их работы. Microsoft финансирует языковые тренинги для своих сотрудников», – подтверждает Серова и добавляет: в компании даже есть специальный тренинг для преодоления межкультурных различий.

«У нас есть штатные преподаватели французского языка, которые работают с группами по 8–10 человек. Занятия проходят два раза в неделю», – рассказывает Роман Шелестов, руководитель департамента по управлению персоналом Renault в России. Он замечает, что сотрудники, не владеющие в достаточной мере французским, прибегают к помощи переводчиков. А вообще языком международного общения в компании часто становится английский. И тут французы и русские оказываются «на одной доске». Правда, некоторые профессиональные термины понятны всем сотрудникам, так как применяются только в Renault, добавляет он.

Недавно одна международная компания, работающая в сфере маркетинга, искала кандидата на начальную позицию, рассказывает Татьяна Маркина, менеджер отдела общего подбора персонала кадровой компании ManpowerGroup. Но даже на начальную позицию компания требовала кандидата, который долго жил и работал за рубежом. «Мотивировали тем, что им нужен человек с западным менталитетом», – говорит Маркина.

Тем не менее российские кандидаты неплохо приживаются в американских и европейских компаниях, свидетельствует Наталья Курантова, директор по работе с ключевыми клиентами кадровой компании Kelly Services. «Западные компании часто делают выбор в пользу суперпрофессионалов. Например, если им нужен блистательный бухгалтер, они не посмотрят на то, что он не знает английского . Ведь этому можно научить», – говорит она. Кроме того, российские кандидаты уже научились ориентироваться на рынке труда и прекрасно понимают: если идешь в американскую компанию, значит, будешь работать с полной отдачей, но взамен получишь хорошую карьеру, бонусы. А во французской головокружительной карьеры не сделаешь и доходов высоких не будет. Зато французы хорошо обучают и премируют, рассказывает она.

Китайский синдром

«Что касается схем поставок, то они идентичны в США и странах Европы: если у вас есть опыт ведения международного бизнеса, то проблем не возникнет. А вот построить бизнес с китайцами гораздо сложнее, – говорит Дмитрий Портнягин, генеральный директор Transit Group Limited (Guangzhou, China). – Китайских производителей очень много, и они знают себе цену. Чтобы получить нужные вам условия, вы должны показать китайскому партнеру, что у вас есть деньги, что ваши заказы регулярны, только тогда китайцы увидят в вас клиента. Лично я всегда отношусь к китайцам с недоверием: каждая новая сделка проходит как в первый раз, даже если поставщик или производитель постоянный. Нет никаких гарантий, что он не пришлет товар с половиной брака или с задержкой сроков. На что они рассчитывают, отправляя нам товар такого качества? Я еще не понял. Но в любом случае возвраты и обмены некачественного товара почти всегда проходят безболезненно».

Русские топ-менеджеры Transit Group Limited, говорит Портнягин, – китаеведы, они знакомились с культурой и традициями страны со студенческих времен, проходили в Китае практику, работали в китайских компаниях. И все равно переговоры с китайскими производителями иногда растягиваются на месяц: с постоянными встречами, переписками, чайными церемониями и разговорами на отвлеченные темы, это их специфика – одной встречей ничего не добьешься, говорит Портнягин: «Они никуда не торопятся и в отличие от российских амбициозных предпринимателей строят планы на 10 лет вперед. Если вам кто-то скажет, что постиг всю специфику ведения бизнеса с Китаем, не верьте».

Кандидат в килограммах

Елена Марченко, начальник отдела по управлению персоналом швейцарского логистического холдинга AsstrA, рассказывает, что в их компании коллекционируют кросскультурные истории. Курьезные случаи – для корпоративной газеты. Конфликтные – для коррекции управления, говорит Марченко: «Так, в росcийский офис были приняты несколько сотрудников из одной организации. Видимо, они воспринимали новую среду как высококонкурентную и свою интеграцию в холдинг рассматривали как «борьбу насмерть». Никто так и не начал с ними бороться, жаль их эмоций и настроя – они ушли в песок. У каждого из их коллег были четкие задачи и планы, не пересекающиеся с работой новичков. Но руководители холдинга учли это и создали правила слияния».

В китайское отделение компании приходили резюме с указанием веса сотрудника, например 46 кг. Но принимали все же не по весу, а по опыту, смеется Марченко. В Польше на заявку с конкретными требованиями к кандидатам поступают резюме без внимания к этим требованиям: там считается, что при найме все кандидаты – и с опытом, и без него – равны перед работодателем. В Германии кандидаты порой оговаривают перед встречей каждую деталь, вплоть до оплаты расходов топлива, чтобы доехать до офиса. В Казахстане поиск специалиста на вакансию идет очень медленно – порой до полугода. А на Украине кандидаты часто не приходят на собеседования и даже не перезванивают, чтобы предупредить об этом, говорит Марченко.