Подводные камни управления проектами
При всей популярности проектного управления оно далеко не всегда приносит желаемые результаты. Давайте разберемся, почему так происходит. Какие подводные камни мешают сделать рабочие группы действительно работающими.
Начнем с того, что зачастую участники рабочей группы занимаются данным проектом помимо своих прямых обязанностей, поэтому важно изначально определить, какое количество времени будет тратиться на решение этой задачи. Можно, например, зафиксировать долю рабочего времени, которую сотрудники должны тратить на проектную работу, например один рабочий день в неделю. Тогда работа над проектом становится такой же обязанностью сотрудников, как и оперативная деятельность, а следовательно, с них можно спросить за ее невыполнение.
На первом этапе очень важно, чтобы руководитель компании принимал активное участие в рабочей группе. Но в нашей практике был случай, когда проектная команда клиента работала очень вяло и неорганизованно в основном из-за непоследовательности генерального директора. Он, с одной стороны, регулярно говорил сотрудникам о важности данного процесса, но с другой – своими действиями постоянно показывал обратное: назначал оперативные совещания на то же время, что и встреча рабочей группы, выдергивал участников с обсуждения для решения других вопросов, забывал о времени встречи, в которой должен был участвовать.
Соотношение топ-менеджеров и рабочих лошадок (аналитиков и специалистов) в составе рабочей группы зависит от типа проекта – задачи развития должны прорабатываться в командах с большим количеством топов, тогда как при решении тактических задач участие руководства не столь критично. Так, в рабочей группе по запуску нового производственного бизнеса дистрибуторской компании топ-менеджеры выступали в первую очередь как генераторы идей, эксперты и критики, хотя они также решали и аналитические задачи наравне со специалистами.
Не помешает заранее продумать мотивацию участников рабочей группы. Денежные премии наиболее эффективны для мотивации рабочих лошадок, для менеджмента же больше подойдут карьерные перспективы. Хотя существенный бонус, привязанный к результатам проекта на этапе его реализации, может вдохновить и руководителей.
Однако даже если мотивация проектной команды хорошо продумана, качество выполнения задач может быть непостоянным – в продолжительном проекте легко потерять динамику. Для борьбы с этим генеральный директор может регулярно давать участникам рабочей группы обратную связь по качеству их работы (не ограничиваясь отрицательной) как в личных беседах, так и на встрече проектной команды.
В качестве крайней меры в одной из наших компаний-клиентов сотрудников, которые регулярно не выполняли свои задачи, исключали из рабочей группы, причем это касалось и топ-менеджеров. Эффективность данного решения обеспечило подробное объяснение причин отстранения от проектной деятельности на встрече рабочей группы, благодаря чему проектная работа стала считаться в компании поощрением и признаком высокой оценки профессиональных компетенций сотрудников.