Делегирование полномочий на старте может загубить бизнес

Стараясь соблюсти баланс между личной жизнью и бизнесом, некоторые предприниматели уже на старте делегируют важные дела новой команде сотрудников, а это вредная практика, убежден Глеб Архангельский, гендиректор компании «Организация времени». Основателям стоит освоить ключевые навыки, необходимые для бесперебойной работы компании, – от обслуживания клиентов за прилавком магазина до контроля финансовых потоков. «Только так можно стать компетентным управленцем», – замечает Архангельский.

Правила кулинаров

Научиться все делать своими руками и только потом передавать собственные умения наемным сотрудникам – такой подход практикует Юлия Шмакова, совладелица кондитерской «Шоколадное ателье» и кафе Pie Point. Это дает чувство уверенности в завтрашнем дне: гораздо легче учить и контролировать персонал, когда знаешь до мелочей все кулинарные бизнес-процессы, считает она. Создавать конфеты и печь пироги Шмакова умеет как настоящий профи. Но эти навыки ей пришлось осваивать с нуля, ведь до запуска первого проекта она работала в дорожно-технической компании и особыми кулинарными талантами не отличалась. В свое время именно такой подход помог маленькому «Шоколадному ателье» выжить на улице Покровке и выстоять в конкуренции с сетевыми кафе.

Вместе с партнером Романом Покровским в 2002 г. она открыла «Шоколадное ателье». Позже они познакомились с французским кондитером, который взялся помочь организовать производство. Француз уверял, что заинтересован в постоянной работе, но, наняв персонал, через четыре месяца сбежал. Замену ему не нашли, и владельцам пришлось самим стать кондитерами. Роман не пропускал ни одного мастер-класса заезжающих в Москву шоколатье. Юлия тоже научилась готовить конфеты и десерты – по технологии часть работы делали вручную. Тогда владельцы «Ателье» многим занимались сами: стояли у прилавка, были официантами и грузчиками. Пока наконец им не удалось справиться с текучестью персонала, которая была бичом первых лет и не позволяла владельцам оставить бизнес даже на неделю.

Людям практического склада, начинающим свое дело, бывает легче самим пройти азы, чтобы потом лучше формулировать идею другим, убеждена Шмакова. В феврале этого года в партнерстве с Анной Олевской Шмакова открыла кафе Pie Point, которое предлагает 12 видов британских пирогов. Перед этим Юлия много часов провела на кухне, выпекая пироги с разными начинками, отлаживая технологию и выбирая оптимальные сочетания продуктов. Так в меню появились пироги: говяжий с пивом и почками, «Хитрый кролик», с потрохами и вялеными томатами, «Мятный барашек», пирог с уткой с апельсинами в сидре и еще несколько видов, в том числе с овощной и рыбной начинками.

Тиражировать дружелюбие

Большинству начинающих бизнесменов особо трудной наукой кажется делегирование. «Наш проект мы запустили полтора года назад», – вспоминает Дмитрий Кузин, совладелец компании [note.bene], которая выпускает записные книжки ручной работы. Долгое время он вместе с партнером Марией Наченской обходились без помощников: она вручную делала записные книжки и другие аксессуары, он общался с клиентами и обрабатывал заказы. «Это единственно правильный путь для начинающего бизнеса: собственники должны сами, на кончиках пальцев, ощутить каждую частицу своего бизнеса, пройти все шаги, по которым они потом проведут сотрудников, а затем подняться на ступеньку менеджеров и стратегический пьедестал», – объясняет Кузин.

Во многом бизнес строился на личных связях Кузина. Он экстраверт, любящий людей, энергичный придумщик – и это важная составляющая бизнес-процесса. А ее, к сожалению, сложно тиражировать. «Наши отношения с большинством заказчиков дружеские. Они звонят, стучатся в скайп и пишут в Facebook в любое время дня и ночи, – рассказывает Кузин. – И пишут не только с желанием что-то заказать, но и поделиться новостями, успехами, посоветоваться или дать совет. Пишут про свои идеи». Кузин практически никому не отказывает в общении и выключается из рабочего процесса только на время сна.

Сейчас дело Кузина и Наченской выросло до состояния, позволившего нанять двух сотрудников. «Труднее всего передать им работу с заказчиками, – говорит Кузин. – Именно дружеский характер общения особенно нравится клиентам, они его считают нашим важным конкурентным преимуществом». Значит, нужно нанять дружелюбных сотрудников, а это сложный этап, признается Кузин: «Дружелюбие и любовь к людям – ограниченный ресурс. А воспитание взрослых людей – сложная и скорее всего вообще нереальная задача, и вряд ли бизнесу стоит этим заниматься».

Без доверия нет бизнеса

Зато когда компания окрепла, надо начинать передавать полномочия. Некоторые владельцы решить эту задачу никак не могут: они продолжают вникать во все детали, доводя себя до эмоционального выгорания и подрывая здоровье. «Мы сейчас подошли к этапу, когда все пройдено и пора подниматься на уровень менеджеров. Умом это понимаешь, а внутри – страх: что же, сотрудники смогут работать так же, как мы?» – делится сомнениями Кузин.

«Надо определить свою ключевую компетенцию и все время посвящать ей. А дела, в которых понимаешь меньше, надо делегировать партнерам или нанимать профессионалов, – замечает Максим Валецкий, председатель совета директоров компании Mr. Doors и основатель сети магазинов подарков Le Futur. – Все равно везде не успеете. Надо доверять партнерам, без доверия нет бизнеса». В первые годы жизни своих компаний Валецкий сосредоточился на продвижении бренда: это ему нравилось и хорошо получалось. Другой партнер посвятил себя производству, третий – продажам: каждый выкладывался там, где у него получалось. «Если бы мы все делали втроем и друг другу не доверяли, ничего бы не вышло», – полагает Валецкий.

Андрей Медведев, гендиректор компании «Промышленные силовые машины», которая существует уже восемь лет, до недавних пор сам занимался развитием продаж, поскольку директор по продажам увяз в рутине. «Чтобы разгрузить нас обоих, мы изменили структуру департамента продаж: выделили направления – по видам оборудования и клиентам», – рассказывает он. Образовалось несколько отделов с новыми руководителями – они и стали управлять продажами в своих сегментах. «Директор по продажам теперь сконцентрировался на общем развитии продаж, а я больше внимания стал уделять стратегии бизнеса», – говорит Медведев.

Есть ли такие дела, которые делегировать не стоит? По мнению Архангельского, нельзя делегировать общение с ключевыми клиентами и контроль за финансовыми потоками. «Я предпочитаю сам лично налаживать контакт с новыми стратегическими клиентами и с ключевыми партнерами. Например, обязательно сам веду встречи и презентации, когда компания участвует в крупных тендерах», – говорит Медведев.

Но Валецкий, у которого за плечами опыт построения компаний с узнаваемыми брендами, не согласен: «Я считаю, что, когда бизнес вырос, делегировать можно абсолютно все! Главное, чтобы размер бизнеса позволял нанять профессиональных менеджеров. А вот отношения с топ-менеджментом надо обязательно выстраивать самим. Для собственника выросшего бизнеса это самый важный вопрос».