Компании стали злоупотреблять эмоциональным прессингом

Недавно ученые из Школы менеджмента Роттердамского университета провели любопытный эксперимент, который ставит под сомнение действенность популярных методов мотивации. Исследователи пытались выяснить, можно ли с помощью премий и эмоционального прессинга добиться сверхрезультатов от сотрудников. Причем речь не о лентяях, которых начальники пытаются заставить выполнять разумный объем работы, а именно о тех, кто старается и работает в полную силу. Или о ситуациях нехватки рук и аврала, когда малыми силами нужно сделать работу в сжатые сроки.

Стараются, но не могут

Ученые попросили 30 финансовых менеджеров и бухгалтеров выполнять на компьютере задания, связанные с обработкой информации. Для этого участников эксперимента погружали в условия, близкие к рабочей реальности. Первый раз они выполняли упражнения просто так. Второй раз во время решения тех же задач на них оказывали социальное давление: говорили, что их результаты будут сравнивать с результатами коллег, а потом опубликуют результат, показывающий, какое место они заняли. В третий раз им пообещали по 0,5 евро за каждое микрозадание, если они решат задачи быстрее и точнее других. При этом менеджерам измеряли мозговую активность с помощью магнитно-резонансной томографии.

Проведя анализ томограмм и оценив точность и скорость выполнения задач, исследователи выяснили: хотя финансовое вознаграждение и прессинг заставляли людей усиливать старания, это не улучшало их показатели в работе, требующей концентрации внимания.

Поэтому исследователи сделали вывод, что руководители и их подчиненные зачастую впустую тратят силы: первые – когда мотивируют сотрудников повышать продуктивность, а вторые – когда стремятся во что бы то ни стало достичь этой планки. «Многие компании создают ненужный стресс или тратят деньги на неэффективные бонусные схемы, – говорит Иан Селби, директор отдела исследований и разработок CIMA, Международной ассоциации специалистов в области управленческого учета. – Теперь очевидно, что в сферах, где важны внимание и сосредоточенность, нужно искать новые схемы мотивации». По его мнению, нужно ставить вопрос шире. «Хотя работодатели обладают целым спектром инструментов мотивации, они продолжают полагаться лишь на два: давление со стороны начальства и материальное поощрение», – сетует он.

Солдафонский прием

Авторы исследования из Роттердама не правы: методы психической атаки работают, нужно только знать, в отношении каких сотрудников и в каких ситуациях их применять, считает Алексей Андреев, гендиректор агентства Depot WPF. Что плохо для бухгалтера, то хорошо для звезды маркетинга, убежден он.

«Иногда и я использую солдафонские приемы, могу пристыдить, задеть за живое», – рассказывает Андреев. Как показывает его опыт, амбициозные профессионалы, экстраверты, управленцы разного уровня, люди творческих профессий, в том числе маркетологи-стратеги, очень зависимы от похвалы или жесткой критики. «Похвала, конечно, лучше, но мы часто работаем в кризисном режиме, и во время аврала именно экспрессивный разговор помогает не сорвать сроки, – объясняет Андреев. – Надо знать болевые точки, на которые можно нажать, чтобы задеть человека, но нельзя нажимать слишком сильно». К примеру, если гендиректор Depot недоволен результатами подчиненного, сильно мотивированного на деньги, он может сказать: «Я жалею, что плачу тебе такую большую зарплату!», а девушку из провинции назвать «челябинской дурой». «Я-то считаю ее умной и потом извиняюсь», – говорит он, уточняя, что такой прессинг применяет только в отношении действительно ценных работников, ведь он отнимает у него самого много энергии.

В большом спорте и в искусстве руководители активно используют жесткие методы давления. К примеру, знаменитый Игорь Моисеев, руководитель Ансамбля народного танца, добивался от подчиненных сверхдостижений именно таким способом, замечает Андреев.

Экономический шантаж

Отрицательная мотивация была всегда популярна у работодателей в России, что подтверждает исследование Национального союза кадровиков, проведенное в 2013 г. Как показал опрос представителей российских компаний, 88% работодателей наказывают сотрудников регулярно или время от времени. 74% используют денежные штрафы, 30% прибегают к публичному порицанию и столько же – моральному давлению. Выговоры и воспитательные беседы предпочитают в каждой четвертой компании.

Самый популярный вид эмоционального давления у работодателей сейчас – это экономические угрозы: они пугают увольнением за невыполнение планов, сокращением зарплаты и лишением премий, знает Ольга Арзамасцева, гендиректор компании HRtime. Но воздействовать убедительнее, чем сама ситуация в экономике, у наших руководителей вряд ли получается, добавляет она.

Большинство руководителей, опрошенных «Ведомостями», убеждены, что эмоциональный прессинг – палка о двух концах. Жесткие методы воздействия на персонал – моральное давление, угрозы, денежные штрафы – могут быть эффективными только при разовом применении, отмечает Алексей Королюк, гендиректор компании – регистратора доменных имен Reg.ru. «Например, если сотрудник совершил серьезную ошибку и не осознает всей ее значимости, резкая мера может призвать к ответственности, отрезвить и указать на то, чего человек не замечает», – говорит он. Постоянное же применение жестких мер обернется нагнетанием атмосферы в коллективе и загонит сотрудников в стресс, убежден Королюк. «Природа человека такова, что он привыкает к любой системе обитания, – говорит он. – И к постоянным угрозам персонал тоже адаптируется и начинает воспринимать их как должное. И тогда они уже мало влияют на эффективность работы».

Последствия регулярного прессинга для организации могут быть самыми разными – от ответного возмущения обиженных сотрудников и общего снижения производительности и вплоть до массовых увольнений, говорит Алексей Григорьев из SHL: «А для сотрудника – неврозы, стресс, страхи, тревоги и весь остальной букет неприятных последствий».

Неадекватные цели

Прежде чем использовать прессинг, голландские ученые все-таки рекомендуют руководителям проанализировать причины, почему старания сотрудников не достигают результата. «Если эффективность выполнения некоторых заданий ограничивается физическими возможностями человека, мы должны по-новому подходить к оценке эффективности и поощрению работников», – говорит Франк Хартман, профессор Школы менеджмента Роттердамского университета. Возможно, эффективность зависит от особенностей отдельно взятой задачи в большей степени, чем принято думать, замечает он. Компаниям нужно выявлять факторы, снижающие эффективность, и точно оценивать старания работников. Это позволит понять, насколько адекватные цели они ставят перед людьми и насколько справедливы их поощрения.

Чтобы нагрузка соответствовала возможностям людей, руководителям и подчиненным стоит совместно составлять планы на год, говорит Григорьев. «Лучше всего, если сотрудник сам составит проект плана и обсудит его с начальником, дабы заручиться его мнением и поддержкой, – уточняет эксперт. – А если возможности вместе составить план не было, все равно руководитель может отслеживать промежуточные результаты, интересоваться сотрудником и его работой не только как контролер, но и как поддерживающий наставник». Если регулярно проверять соответствие плана и факта, проблемы становятся заметными задолго до того, как станет очевидно, что выполнение плана сорвано, отмечает консультант. Когда подчиненный продвигается слишком медленно, следует разобраться, в чем дело: в нем или во внешних обстоятельствах. Возможно, нужно просто скорректировать планы и тогда не придется ни на кого нажимать, рекомендует Григорьев. Ну а если сотрудник уже много лет не выполняет планы, которые, по мнению руководителя, ему вполне по плечу, стоит принять решение: либо скорректировать планы, либо, увы, расстаться.