Статья опубликована в № 4006 от 02.02.2016 под заголовком: Кнут вместо пряника

Компании стали злоупотреблять эмоциональным прессингом

Потому как возможностей платить премии у российских работодателей стало меньше

Недавно ученые из Школы менеджмента Роттердамского университета провели любопытный эксперимент, который ставит под сомнение действенность популярных методов мотивации. Исследователи пытались выяснить, можно ли с помощью премий и эмоционального прессинга добиться сверхрезультатов от сотрудников. Причем речь не о лентяях, которых начальники пытаются заставить выполнять разумный объем работы, а именно о тех, кто старается и работает в полную силу. Или о ситуациях нехватки рук и аврала, когда малыми силами нужно сделать работу в сжатые сроки.

Стараются, но не могут

Ученые попросили 30 финансовых менеджеров и бухгалтеров выполнять на компьютере задания, связанные с обработкой информации. Для этого участников эксперимента погружали в условия, близкие к рабочей реальности. Первый раз они выполняли упражнения просто так. Второй раз во время решения тех же задач на них оказывали социальное давление: говорили, что их результаты будут сравнивать с результатами коллег, а потом опубликуют результат, показывающий, какое место они заняли. В третий раз им пообещали по 0,5 евро за каждое микрозадание, если они решат задачи быстрее и точнее других. При этом менеджерам измеряли мозговую активность с помощью магнитно-резонансной томографии.

Проведя анализ томограмм и оценив точность и скорость выполнения задач, исследователи выяснили: хотя финансовое вознаграждение и прессинг заставляли людей усиливать старания, это не улучшало их показатели в работе, требующей концентрации внимания.

Поэтому исследователи сделали вывод, что руководители и их подчиненные зачастую впустую тратят силы: первые – когда мотивируют сотрудников повышать продуктивность, а вторые – когда стремятся во что бы то ни стало достичь этой планки. «Многие компании создают ненужный стресс или тратят деньги на неэффективные бонусные схемы, – говорит Иан Селби, директор отдела исследований и разработок CIMA, Международной ассоциации специалистов в области управленческого учета. – Теперь очевидно, что в сферах, где важны внимание и сосредоточенность, нужно искать новые схемы мотивации». По его мнению, нужно ставить вопрос шире. «Хотя работодатели обладают целым спектром инструментов мотивации, они продолжают полагаться лишь на два: давление со стороны начальства и материальное поощрение», – сетует он.

Солдафонский прием

Авторы исследования из Роттердама не правы: методы психической атаки работают, нужно только знать, в отношении каких сотрудников и в каких ситуациях их применять, считает Алексей Андреев, гендиректор агентства Depot WPF. Что плохо для бухгалтера, то хорошо для звезды маркетинга, убежден он.

«Иногда и я использую солдафонские приемы, могу пристыдить, задеть за живое», – рассказывает Андреев. Как показывает его опыт, амбициозные профессионалы, экстраверты, управленцы разного уровня, люди творческих профессий, в том числе маркетологи-стратеги, очень зависимы от похвалы или жесткой критики. «Похвала, конечно, лучше, но мы часто работаем в кризисном режиме, и во время аврала именно экспрессивный разговор помогает не сорвать сроки, – объясняет Андреев. – Надо знать болевые точки, на которые можно нажать, чтобы задеть человека, но нельзя нажимать слишком сильно». К примеру, если гендиректор Depot недоволен результатами подчиненного, сильно мотивированного на деньги, он может сказать: «Я жалею, что плачу тебе такую большую зарплату!», а девушку из провинции назвать «челябинской дурой». «Я-то считаю ее умной и потом извиняюсь», – говорит он, уточняя, что такой прессинг применяет только в отношении действительно ценных работников, ведь он отнимает у него самого много энергии.

В большом спорте и в искусстве руководители активно используют жесткие методы давления. К примеру, знаменитый Игорь Моисеев, руководитель Ансамбля народного танца, добивался от подчиненных сверхдостижений именно таким способом, замечает Андреев.

Экономический шантаж

Отрицательная мотивация была всегда популярна у работодателей в России, что подтверждает исследование Национального союза кадровиков, проведенное в 2013 г. Как показал опрос представителей российских компаний, 88% работодателей наказывают сотрудников регулярно или время от времени. 74% используют денежные штрафы, 30% прибегают к публичному порицанию и столько же – моральному давлению. Выговоры и воспитательные беседы предпочитают в каждой четвертой компании.

Отличники и двоечники

Все стимулы делятся на две группы: для достижения успеха или для избежания неудач, напоминает Алексей Григорьев из SHL. В первом случае сотрудник прикладывает все усилия, чтобы получить условную «пятерку», во втором всеми силами старается избежать «двойки». Карательная мотивация точно не сработает, если люди нацелены на успех. Она действует лишь при затыкании дыр, если нужно пришпорить сотрудников, стремящихся избежать неудачи. Однако сотрудники, сосредоточенные на том, чтобы избежать провала, как правило, не достигают внушительных результатов, убежден Григорьев.

Самый популярный вид эмоционального давления у работодателей сейчас – это экономические угрозы: они пугают увольнением за невыполнение планов, сокращением зарплаты и лишением премий, знает Ольга Арзамасцева, гендиректор компании HRtime. Но воздействовать убедительнее, чем сама ситуация в экономике, у наших руководителей вряд ли получается, добавляет она.

Большинство руководителей, опрошенных «Ведомостями», убеждены, что эмоциональный прессинг – палка о двух концах. Жесткие методы воздействия на персонал – моральное давление, угрозы, денежные штрафы – могут быть эффективными только при разовом применении, отмечает Алексей Королюк, гендиректор компании – регистратора доменных имен Reg.ru. «Например, если сотрудник совершил серьезную ошибку и не осознает всей ее значимости, резкая мера может призвать к ответственности, отрезвить и указать на то, чего человек не замечает», – говорит он. Постоянное же применение жестких мер обернется нагнетанием атмосферы в коллективе и загонит сотрудников в стресс, убежден Королюк. «Природа человека такова, что он привыкает к любой системе обитания, – говорит он. – И к постоянным угрозам персонал тоже адаптируется и начинает воспринимать их как должное. И тогда они уже мало влияют на эффективность работы».

Последствия регулярного прессинга для организации могут быть самыми разными – от ответного возмущения обиженных сотрудников и общего снижения производительности и вплоть до массовых увольнений, говорит Алексей Григорьев из SHL: «А для сотрудника – неврозы, стресс, страхи, тревоги и весь остальной букет неприятных последствий».

Неадекватные цели

Прежде чем использовать прессинг, голландские ученые все-таки рекомендуют руководителям проанализировать причины, почему старания сотрудников не достигают результата. «Если эффективность выполнения некоторых заданий ограничивается физическими возможностями человека, мы должны по-новому подходить к оценке эффективности и поощрению работников», – говорит Франк Хартман, профессор Школы менеджмента Роттердамского университета. Возможно, эффективность зависит от особенностей отдельно взятой задачи в большей степени, чем принято думать, замечает он. Компаниям нужно выявлять факторы, снижающие эффективность, и точно оценивать старания работников. Это позволит понять, насколько адекватные цели они ставят перед людьми и насколько справедливы их поощрения.

Чтобы нагрузка соответствовала возможностям людей, руководителям и подчиненным стоит совместно составлять планы на год, говорит Григорьев. «Лучше всего, если сотрудник сам составит проект плана и обсудит его с начальником, дабы заручиться его мнением и поддержкой, – уточняет эксперт. – А если возможности вместе составить план не было, все равно руководитель может отслеживать промежуточные результаты, интересоваться сотрудником и его работой не только как контролер, но и как поддерживающий наставник». Если регулярно проверять соответствие плана и факта, проблемы становятся заметными задолго до того, как станет очевидно, что выполнение плана сорвано, отмечает консультант. Когда подчиненный продвигается слишком медленно, следует разобраться, в чем дело: в нем или во внешних обстоятельствах. Возможно, нужно просто скорректировать планы и тогда не придется ни на кого нажимать, рекомендует Григорьев. Ну а если сотрудник уже много лет не выполняет планы, которые, по мнению руководителя, ему вполне по плечу, стоит принять решение: либо скорректировать планы, либо, увы, расстаться.