Менеджмент
Бесплатный
Джоан Лаблин
Статья опубликована в № 4279 от 14.03.2017 под заголовком: Не время надеяться

Почему самонадеянные начальники стали нежеланны

Им все труднее руководить в эпоху agile-методик и усиления требований к прозрачности

Билл Трежерер, консультант по карьерным вопросам и автор книги A Leadership Kick in the Ass, встречал много слишком самонадеянных лидеров, но особенно хорошо помнит одно знакомство. Бывший десантник, основатель стартапа по разработке программного обеспечения, имя которого Трежерер не раскрывает, дерзко разговаривал с клиентами, распекал их в электронных письмах, не стесняясь в выражениях, и устраивал взбучку сотрудникам в присутствии коллег. Из-за такого стиля общения начальника сотрудники перестали доверять друг другу, а многие клиенты ушли, вспоминает Трежерер. Все же между самоуверенным лидером и бесцеремонным нахалом есть разница. Второй воспринимает критику как оскорбление, тогда как уверенный в себе лидер обращает внимание на замечания и меняет стратегию, пишет Трежерер в своей книге. Спустя некоторое время основатель софтверной фирмы продал бизнес и покинул компанию.

Лидер не может преуспеть без уверенности в себе, но ее избыток может загубить карьеру. Упрямые топ-менеджеры, преувеличивающие собственные способности и не способные признавать ошибки, могут оказаться в трудной ситуации в эпоху организаций с горизонтальной структурой и увеличения прозрачности, предупреждают эксперты и рекрутеры.

«Компании стали такими сложными, что наиболее предпочтительными кандидатами в топ-менеджеры становятся открытые к общению и способные к сотрудничеству, а не самоуверенные люди», – говорит Стюарт Крэнделл, старший вице-президент Korn Ferry Institute, исследовательского подразделения рекрутинговой компании Korn/Ferry International. По его словам, до недавних корпоративных скандалов самоуверенность обычно не мешала карьере топ-менеджеров.

Чересчур самонадеянные лидеры могут и исправиться, как это произошло с Брайаном Филкоу, генеральным директором и основным владельцем транспортной компании Jetco Delivery, в которой работает 210 человек. Филкоу всегда делал акцент на безопасность и гордился замечательными показателями своей компании в этой сфере. Однако в ноябре 2015 г. сотрудники вдруг стали значительно чаще сообщать о мелких нарушениях и потенциально опасных ситуациях.

Сначала Филкоу не обратил на это внимания, так как был совершенно уверен, что процедуры работают, вспоминает он. Когда же руководитель пообщался с членами комитета водителей Jetco, он узнал, что сотрудников очень беспокоят участившиеся аварии.

В январе 2016 г. Филкоу остановил на день работу всей компании и обязал всех сотрудников присутствовать на совещании по безопасности, на котором были разобраны возможные опасные ситуации и пути выхода из них. Теперь Jetco, например, шире использует данные с камер, установленных на грузовиках, для определения потенциально аварийных ситуаций и обучения водителей, после того как они произошли.

Самоуверенность доведет до скандала

Во главе компаний, крушение которых сопровождалось скандалами (например, Enron или Lehman Brothers), стояли самонадеянные руководители, говорит профессор Haas School of Business Калифорнийского университета в Беркли Дон Мур. Вначале таких лидеров приветствуют как харизматичных инноваторов, но впоследствии они совершают губительные для компании приобретения или оппозиция внутри компании вынуждает их уйти в отставку, выяснили исследователи.

По словам Филкоу, теперь он получает гораздо больше информации об опасных инцидентах, которые происходят с водителями компании, и его самоуверенность сменилась «хроническим беспокойством о безопасности». Но за год, закончившийся 31 января 2017 г., показатели безопасности Jetco оказались лучшими за почти 11 лет, что Филкоу владеет компанией.

Бравада, которая может помочь решать сложные задачи на ранних этапах карьеры, зачастую мешает на более высоких ступенях карьерной лестницы. «Эффективные менеджеры более сдержанны в своей уверенности», – считает один из топ-менеджеров Walsh Construction Дуэйн Петерсен. Он был клиентом Трежерера на протяжении шести месяцев в 2010 г., после того как в ходе очередной аттестации (оценки по методу 360 градусов) коллеги и подчиненные описали его как мелочного и предубежденного руководителя, считающего, что остальные не могут сравниться с ним по уровню интеллекта. Кроме того, в описании говорилось, что Петерсен, тогда занимавший должность менеджера проекта, постоянно отчитывает отстающих в присутствии коллег. «Это было унизительно», – вспоминает Петерсен. Он считает, что избыточная самоуверенность отражала его агрессивный стиль работы и являлась следствием многих лет успешных проектов. Ему не хватало терпимости в отношениях с подчиненными, не следовавшими его примеру.

По совету Трежерера Петерсен стал воздерживаться от публичных конфликтов с подчиненными, не справившимися с ключевыми задачами в проекте. Он выжидал сутки, прежде чем встретиться для поиска решения с самим сотрудником и его непосредственным руководителем. Научиться терпению было действительно тяжело, вспоминает Петерсен. Кроме того, он попросил двух коллег останавливать его, если в процессе общения с подчиненными на совещаниях он потеряет контроль над собой. «Они и вмешивались, публично – в весьма остроумной манере», – говорит Петерсен.

Следующая аттестация Петерсена в 2012 г. показала кардинальные улучшения. С тех пор, по его словам, происходили только отдельные инциденты, в ходе которых «можно было бы действовать и более тактично».

В 2014 г. Walsh назначила Петерсена на должность руководителя программы, а этой осенью он надеется стать вице-президентом компании.

Перевела Надежда Беличенко

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать