Четыре признака, что компания врет

За последние несколько лет множество корпоративных скандалов – например, в Volkswagen и Wells Fargo – разразились на почве крупного обмана. Как ложь проникла в эти организации? Некоторые исследователи считают, что виной всему процессы группового принятия решений или психологические ловушки, в которые попадают руководители, пытаясь оправдать неэтичный подход к ведению дел. Эти факторы имеют значение, но объясняют лишь аморальное поведение отдельных личностей. Но есть ли системные причины у склонности членов одной организации искажать правду или скрывать ее друг от друга?

На этот вопрос должно было ответить наше исследование, длившееся 15 лет. Мы проанализировали 3200 интервью, проведенных в 210 процедурах оценки организаций, чтобы понять, есть ли общие признаки, по которым можно определить, будут ли сотрудники одной компании честны друг с другом или нет. Мы обнаружили четыре наиболее значимых фактора, в основе которых лежат не индивидуальные черты характера, но особенности организации. Эти перекосы поддаются исправлению, и руководители, обратив на них достаточно внимания, смогут сделать свою компанию прозрачнее, защитить ее репутацию и избежать финансовой катастрофы, к которой может привести обман. В этой игре ставки очень высоки. Компания Accenture провела исследование Competitive Agility Index – сравнительный анализ 7000 компаний из 20 различных областей, который впервые дал количественную оценку того, как снижение доверия со стороны акционеров, сотрудников, клиентов, контрагентов и регулирующих органов влияет на финансовое положение компании. Анализ показывает, что более половины (54%) компаний из списка столкнулись с финансовыми потерями из-за утраты доверия из-за таких происшествий, как отзыв продукции, мошенничество, утечка данных и ошибки руководства. Их потери составили как минимум $180 млрд.

Если вы хотите защитить репутацию компании, следите за тем, чтобы в вашей организации не проявился один из четырех перечисленных ниже факторов.

Непонимание стратегии

Мы обнаружили, что вероятность сокрытия или искажения правдивой информации в 2,83 раза выше, когда в компании нет согласованности между заявленной миссией, целями и ценностями и тем, что сотрудники и рынок видят в реальности. Один из участников нашего исследования признался: «Наши приоритеты меняются каждую неделю. Никто не хочет признавать, что у компании есть проблемы, поэтому мы цепляемся за каждую соломинку. Мы просто выдумываем все на ходу». В подобных ситуациях организации часто хватаются за устаревшие стратегии или машинально ставят перед собой нереалистичные цели. Они продвигают ценности и миссию, чтобы сплотить растерянных сотрудников. Чувствуя несоответствие между заявленными ценностями лидеров организации и их реальными действиями, сотрудники в конечном счете начинают следовать их примеру.

Возьмем, к примеру, проблемную ситуацию в Tesla. Компания, которая находится под угрозой уголовного преследования за обман инвесторов, завысила целевые показатели по производству Model 3. И пока генеральный директор компании Илон Маск продолжал обещать достичь цели по производству в 5000 автомобилей в неделю, стали всплывать неприятные подробности о производственных травмах, проблемах с безопасностью и психологическом давлении на сотрудников.

Наши статистические модели говорят о том, что увеличение стратегической ясности, т. е. общего и точного понимания стратегических целей организации ее сотрудниками в частности и рынком в целом, даже на 10% может повысить правдивость коммуникаций на 5%. Чтобы повысить стратегическую прозрачность, руководители организаций должны убедиться, что в основе работы каждого сотрудника лежат пропагандируемые ими ценности. Все, от генерального директора до рядовых сотрудников, должны иметь возможность оценить, обсудить и принять каждую цель.

Несправедливая система оценки

Вероятность того, что люди будут скрывать или искажать информацию, в 3,77 раза выше, если процессы оценки работы сотрудников воспринимаются ими как предвзятые и несправедливые. Мы изучали, как качество работы сотрудников измерялось и оценивалось. Какова система управления эффективностью, процессы обеспечения обратной связи и корпоративная культура? Один участник исследования выразил мнение (и оно было популярно среди респондентов) о разрушительности неправильных систем оценки: «Не знаю, зачем я так много работаю. Мой начальник понятия не имеет, чем я занимаюсь. В конце года я заполняю формы по оценке персонала, он их подписывает и отправляет в кадровый отдел. Мы притворяемся, что что-то обсуждаем, а потом все начинается сначала. Эта система – фальшивка».

Когда люди считают систему отчетности несправедливой, они начинают приукрашивать свои достижения и прятать или оправдывать ошибки. На этой почве и произрастает неэтичное поведение. Исследование несправедливости в организациях доказывает, что есть прямая связь между чувством закономерности происходящего и сознательным выбором тактики саботажа. Еще более свежее исследование подтверждает, что несправедливая система оценки сотрудников и их сравнение между собой напрямую связаны с аморальным поведением.

Наши статистические модели показывают, что повышение качества оценки персонала (что выражается в уверенности сотрудников в том, что их вклад в общее дело будет справедливо оценен в соответствии со стандартами) даже на 20% может усилить культуру честности на 12%. Мы выяснили, что организации, системы оценки персонала которых воспринимались сотрудниками как справедливые и беспристрастные, максимально стандартизировали процессы запроса и получения обратной связи. В крупной организации, с которой мы работали, все менеджеры раз в месяц проводили индивидуальную встречу с каждым членом команды, и встреча эта была организована по единому стандарту, принятому в компании. Ежеквартально менеджеры обобщали полученные данные и выдавали конкретные выводы сотруднику, ответственному за эффективную обратную связь в организации.

Слабая система управления

Когда в компании нет эффективного процесса, который бы позволял собрать лиц, принимающих решения, и вызвать их на честный разговор о сложных проблемах, истина остается скрытой от сотрудников. Организациям остается лишь полагаться на слухи и сплетни. Общие встречи часто воспринимаются как пустая трата времени, потому что обычно их участникам до конца не ясно, зачем такие встречи нужны и кто в итоге принимает решения. В одном исследовании 71% менеджеров заявили, что рабочие встречи – непродуктивный и неэффективный инструмент. Мы обнаружили, что при отсутствии эффективной системы управления сотрудники компании в 3,03 раза чаще станут скрывать или искажать информацию.

Однако наши статистические модели говорят о том, что повышение эффективности управления (которое выражается во всеобщем понимании того, как и кем принимаются решения) даже на 23% ведет к росту открытости и склонности говорить правду на 10%. Организации с правильно выработанной системой управления проводят постоянные встречи с четким механизмом принятия решений и дают всем понять, что участники этих встреч должны быть честны друг с другом, особенно когда дело касается плохих новостей или несогласия с высказанными идеями. Когда встречи перестают соответствовать общей схеме управления или теряют свою актуальность, от них просто отказываются.

Недостаток сотрудничества

Разрозненность не просто мешает работе, но напрямую препятствует честному общению. Вероятность того, что люди будут скрывать или искажать информацию, в 5,82 раза выше в тех случаях, когда организации закрывают глаза на явное соперничество подразделений или нездоровые взаимоотношения в компании. Разрыв связей, особенно между разными подразделениями компании, ведет к гонке вооружений: каждая сторона стремится доказать свою правоту. Лояльность своему подразделению заставляет сотрудников воспринимать всех остальных как врагов, которых нужно бояться, оскорблять и обвинять.

Между организационными подразделениями нашего бывшего клиента возник конфликт целей, что вызвало сильное напряжение отношений и закончилось настоящей катастрофой. Руководитель, отвечавший за поставки, получил инвестиции в $19,5 млн на ремонт предприятия и увеличение его производительности в 3 раза. В то же время отдел маркетинга сократил свой бюджет, чтобы помочь обеспечить инвестиции, а отдел продаж пересмотрел территориальные квоты. В результате в компании обнаружился избыток продукции: цепочка поставок действительно стала более эффективной, а производительность вывода продукции на рынок, наоборот, упала. Два года спустя организацию обвинили в затоваривании каналов сбыта.

Улучшение межфункционального сотрудничества на 25%, при котором работники будут довольны эффективностью координации работы различных подразделений, приведет к 17%-ному росту открытости и склонности к правдивой коммуникации. Доверие и участие в общем деле – это ключ к целостности организации. Межфункциональные отношения должны быть направлены на создание ценности для организации. При этом в компании должны существовать соглашения, какой вклад в общее дело вносит каждое подразделение. Также важно, чтобы разные департаменты компании наладили хорошие отношения, основанные на взаимовыгодном сотрудничестве, и внедрили ряд процессов, которые бы позволяли им обмениваться честной обратной связью.

Эти факторы имеют кумулятивный характер, и у организации, подверженной всем четырем болезням, в 15 раз больше шансов не пережить репутационную катастрофу, чем у тех, кто совершенно здоров. Однако это вовсе не обязательно. Работая над устранением указанных выше проблем, вы повышаете вероятность того, что в вашей организации установится культура честности и открытости, которой так жаждут ваши сотрудники, клиенты и вы сами.

Об авторе: Рон Каруччи – соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров. Автор восьми бестселлеров

Оригинал материала – здесь