Чек-лист действий, чтобы сохранить гостиничный бизнес в нынешних условиях

Опыт «Президент-отеля»: как гостиницы выживают в кризис

Гостиничный комплекс «Президент-отель» – государственное предприятие, оно не получает бюджетного финансирования, не имеет особенного статуса и работает по общим законам рынка. Сегодня это три отеля с практически нулевой загрузкой, большая половина команды в вынужденном простое. И так везде: индустрия гостеприимства и ресторанный бизнес – одни из самых пострадавших отраслей.

Тревога и отчаяние разрушительны. Единственно полезный способ выйти из внутреннего кризиса – вернуть контроль над происходящим, действовать, чтобы минимизировать потери и сохранить команду.

Мы составили свой экстренный чек-лист, часть мер уже выполнили, а часть выполняем сейчас:

1. Снизить до возможного минимума все постоянные расходы. Мы тщательно проанализировали возможности снижения по всем фронтам: от отсрочки коммунальных платежей до переговоров с поставщиками и партнерами о снижении цен.

2. Сократить фонд оплаты труда. Пожалуй, самый болезненный вопрос – сохранить команду с одновременным сокращением расходов на ее содержание. Пришлось временно отменить все персональные надбавки и стимулирующие выплаты, закрыть служебную столовую, оптимизировать процессы и сократить количество человек на участке. Всем работникам, не занятым в текущей деятельности, оформили вынужденный простой по не зависящим от сторон причинам. Общие расходы на оплату труда сократились на 30%.

3. Проработать дебиторскую задолженность, чтобы по максимуму вернуть деньги на счета.

4. Приостановить все закупки, кроме жизненно необходимых.

5. Провести аудит складов. Мы проверили ценовые остатки, все, что могли перевести в деньги, – перевели.

6. Думать о будущем. Мы уже сейчас работаем над внедрением улучшений, не требующих финансовых вложений – только времени и внимания.

Еще в марте, когда тяжелые решения приходилось принимать мгновенно, команда «Президент-отеля», применив весь доступный оптимизм, разработала и издала приказ «о светлом будущем». И это не шутка. Таким образом команда сосредотачивается на возможностях и будущих переменах. Что нужно сделать, чтобы встретить светлое будущее во всеоружии?

1. Адаптировать стратегию, внести изменения в концепцию бизнеса и основной продукт. Уже очевидно – изменится рынок и изменится гость, его ожидания и потребности, уровень потребления, ценности и условия принятия решений. И эти изменения – навсегда. Поэтому мы уже сейчас вносим дополнения в концепцию бизнеса, дорабатываем наш основной продукт, меняем краткосрочную стратегию на ближайшие три года.

2. Усилить продажи и маркетинг. Мы ищем любые возможности получения дополнительного дохода (например, организовали работу навынос лобби-бара «Аврора») и одновременно поддерживаем ключевых партнеров и гостей. Максимально усилили онлайн: улучшили все точки контакта, добавили полезный контент (например, развиваем проект «Искусство по-президентски»), активизировались в социальных сетях.

3. Пересмотреть и улучшить бизнес-процессы. Теперь есть время провести аудит бизнес-процессов, чтобы увеличить скорость обслуживания. В него вовлечены практически все службы отеля. Проводим дистанционные мозговые штурмы. Когда отели откроются, мы хотим быть готовы.

4. Разработать новые продукты и предложения. Проработать новое меню. Например, мы разработали тарифы для длительного пребывания, особый тариф для пожилых людей, тарифы с питанием «пансион» и «полупансион».

5. Усовершенствовать программу лояльности. Цель – сделать ее более адресной, индивидуальной. Мы занялись разработкой новых алгоритмов обработки и использования информации о госте, чтобы создавать по-настоящему персонализированные предложения.

6. Навести порядок в информации. Мы чистим все базы данных: исправляем ошибки, проверяем профайлы, заполняем пробелы.

8. Доработать бренд-бук.

9. Внедрить систему обучения. Сейчас самое время для создания системы управления знаниями. Ранее у нас был блок офлайнового обучения, тренинги, программы повышения квалификации персонала, система кадрового резерва. Сейчас мы с нуля создаем систему онлайн-обучения персонала. Выбрали платформу. Начнем с обучения персонала стойки приема и размещения гостей.

10. Пересмотреть стандарты. В отеле важное значение имеют правильно составленные и работающие стандарты. Составление и адаптация стандартов – бесконечный процесс, в котором всегда есть место для улучшений. Мы уже начали пересматривать стандарты (у нас их более 600), улучшать скрипты, ищем и внедряем новые решения.

11. По максимуму перевести коммуникации в цифровую форму. Практически все офисные сотрудники переведены на удаленную работу. Мы научились быстро принимать решения, взаимодействовать и слышать друг друга. Но неясных вопросов и сложностей много. Например, в государственном предприятии довольно сложный документооборот, в режиме удаленной работы это серьезно ограничивает свободу действий. Другой важный вопрос – информационная безопасность. Приходится пересматривать каждый регламент, каждую процедуру, внедрять новые правила хранения и обработки информации.

12. Навести чистоту и порядок. Сейчас, когда наши отели пустуют, появилось время навести тщательный порядок. Мы проводим генеральные уборки, мелкий ремонт, убираем в труднодоступных местах. Занимаемся разбором и архивированием документов. Организовали большую инвентаризацию. Все это не требует финансовых вложений, но позволяет занять делом сотрудников.

Мы отдаем себе отчет, что вера в светлое будущее не прибавляет денег на расчетных счетах и что выход гостиничного бизнеса из кризиса станет по-настоящему серьезным испытанием. И именно поэтому готовимся к этому сейчас.

Другие материалы в сюжете