Как работодателю понять, что сотрудникам не хватает подготовки

Согласно недавнему исследованию Hays, 67% профессионалов считают систему обучения в своей компании неэффективной. Либо темы и предметы выбраны неправильно, либо формат неудачный. Качество подготовки персонала не имеет однозначных метрик, но от него зависят многие финансово-экономические показатели: удельная выработка, доля брака, процент выполнения плана и т. д. Если планы продаж хронически не выполняются, доля брака на производстве выше, а удельная выработка в компании ниже, чем у конкурентов, при сопоставимых зарплатах это повод для анализа, насколько хорошо поставлено обучение персонала в компании.

Долгое время, чему и как надо учить, компании определяли с помощью опросов сотрудников, чему они хотели бы научиться. Или решения о том, что людей надо направить на курсы повышения квалификации, принимали руководители бизнес-подразделений. Но сотрудники часто исходят из личных, а не корпоративных интересов (хотят выучить английский или получить MBA за счет компании, но в работе им это вряд ли пригодится). А руководители не всегда имеют полное представление о круге обязанностей подчиненных, а значит, и о тех знаниях и навыках, которые нужны людям для продуктивной работы.

Есть ситуации, когда решение, когда и чему учить сотрудников, очевидно.

1. Обязательное обучение. Сотрудники некоторых специальностей обязаны проходить регулярную переподготовку, например врачи, бухгалтеры или юристы. Периодичность зависит от профессии. 

2. Обучение новичков. Компании стандартно проводят подготовку вновь принятых сотрудников на массовых позициях: кассиров, консультантов, операторов колл-центров, рабочих на конвейере и т. п.

3. Поощрительное обучение. Обучение может стать бонусом за активность сотрудника и его успехи в работе. Отправляя ценного специалиста на учебу, руководитель достигает двух целей: помогает ему повысить квалификацию и удерживает его в компании. 

4. Обучение под конкретную новую задачу или проект. Учиться идут как отдельные сотрудники, так и целые команды. Например, компания занимается цифровизацией бизнес-процессов. Обучение цифровым навыкам проходят IT-специалисты, сотрудники бизнес-подразделений и топ-менеджеры, у всех свои программы подготовки.

С подготовкой эффективных сотрудников все просто – они и так приносят компании пользу, а после учебы наверняка будут работать продуктивнее. Совсем другое дело, если сотрудник не справляется с работой и перед руководством стоит вопрос: обучить или уволить? Если обучение стоит дорого, а результаты не ясны, от него лучше отказаться.

Выявить пробелы в компетенциях и определить конкретную тему помогут несколько методов.

1. Анализ должностных инструкций и регламентов. Этот способ возможен, если обязанности сотрудников детально описаны в должностных инструкциях и реально соответствуют описаниям. Достаточно провести поэтапный анализ задокументированных процессов, чтобы определить слабые стороны конкретного сотрудника. 

Но это лишь первичная оценка компетенций сотрудника, основанная на конкретных инструкциях и предписаниях. Ее результаты можно взять за основу, но принимать окончательное решение, основываясь только на документах, не стоит. Оценку следует подкрепить и другими методами. Например, интервью.

2. Поведенческое интервью. Оценить уровень компетенций сотрудника можно с помощью специального интервью. Оно нацелено на анализ того, как человек действовал в прошлом. На основе ответов можно сделать выводы о его сильных и слабых сторонах.

Перед интервью нужно составить список из нескольких компетенций, которые являются ключевыми для этого специалиста (например, умение планировать, принимать взвешенные решения, стрессоустойчивость или многозадачность). Затем для каждой компетенции готовится список вопросов, которые должны показать, насколько сотрудник владеет этими навыками или качествами: «Вспомните свой опыт...», «Как вам удалось...».

По результатам интервью уровень каждой компетенции оценивается в баллах – например, по шкале от 0 до 5. Так можно наглядно увидеть, где у конкретного сотрудника есть пробелы в знаниях и навыках. Поведенческие интервью требуют особого подхода и хорошей проработки анкеты, поэтому не стоит интервьюировать всех сотрудников. Лучше делать это в индивидуальном порядке. Это может быть регулярное (проводится раз в несколько месяцев) или спонтанное интервью – разговор с руководителем. Руководитель заметил, что что-то мешает сотруднику продуктивно выполнять свою работу, и хочет выяснить, в чем дело. 

3. Выход руководителей на рабочие места подчиненных. Японцы считают, что из кабинета начальника не очень хорошо видно, чем занимаются сотрудники, поэтому каждый менеджер обязан посещать «гембу» – наблюдать реальный рабочий процесс и то, что происходит на рабочих местах. Это самый наглядный способ определения провалов в навыках и знаниях сотрудников. 

Наблюдение, как правило, ведет непосредственный руководитель, который точно знает обязанности сотрудника и понимает, какие компетенции нужны ему для эффективной работы. Он составляет контрольный перечень вопросов-индикаторов, по которым будет вестись наблюдение. Так можно определить и общие недостатки в рабочих процессах, и индивидуальные ошибки сотрудника. Все это поможет составить план обучения.

4. Ассесмент-центр. Это один из самых надежных, но при этом и самых затратных методов оценки персонала. По сути, ассесмент-центр представляет собой деловую игру, в которой сотрудники в режиме реального времени выполняют задания, аналогичные их обычным рабочим действиям. Игровая атмосфера позволяет вовлечь в обсуждение и поиск решения всех оцениваемых сотрудников и быстро преодолеть первичную скованность участников. 

Ассесмент эффективен в случае, когда в компании нужно провести комплексную оценку нескольких сотрудников или целого отдела. Этот метод отлично помогает взглянуть на команду со стороны. По итогам деловой игры эксперты выставляют оценки каждому участнику. Они наглядно показывают, какие знания и навыки нужно подтянуть конкретному работнику. 

Как правило, при анализе обнаруживается не одна, а сразу несколько проблемных областей. И встает вопрос: что выбрать в первую очередь, если корпоративного бюджета на обучение всем предметам не хватит?

Например, даже относительно узкий участок работы, такой как оформление сделок с клиентами, может предусматривать учебные курсы по нескольким областям:

правовые аспекты заключения договоров;

навыки работы с CRM-системой;

коммуникационные навыки (переговоры, телефонные разговоры, деловая переписка);

организация рабочего времени;

планирование задач и достижение целей.

Чтобы закрыть все эти проблемные области, сотруднику потребуется прослушать 5–6 разных курсов. Поэтому надо действовать постепенно и не браться за обучение сразу нескольким разным компетенциям, а сконцентрироваться на чем-то конкретном.

Определить тему обучения поможет знаменитое правило Парето: 20% действий дают 80% результатов. Из всего объема необходимых знаний и приемов компания должна выбрать 20% самых важных знаний и умений, которые оказывают наибольшее влияние на рабочий процесс. Это позволит сделать обучение сотрудников максимально эффективным.