Менеджмент
Бесплатный
Юрий Пахомов
Статья опубликована в № 4358 от 07.07.2017 под заголовком: Как передать бизнес наемному управляющему

Как передать бизнес наемному управляющему

Начните с выработки четких процедур и правил, по которым будет жить компания
Юрий Пахомов, партнер консалтингового центра «Шаг»

Вопрос о выходе владельца бизнеса из оперативного управления и привлечении наемного управляющего возникает часто. Например, бизнес вырос и основатель не справляется с управлением. Владелец мог устать или не хочет рулить компанией. Кроме того, многие бизнесы переживают смену поколений, и владельцы в силу возраста расстаются со штурвалом.

Однако передача управления не будет успешной, если компания к этому не готова. У наемного управляющего нет того авторитета, знаний о компании и реальной власти, что у основателя бизнеса. Поэтому нужно выработать четкие правила и процедуры, которые коллектив примет.

 Очерчена стратегия. Почему это необходимо? Если владелец управляет сам, он часто принимает решения так, как этого требует текущий момент и интуиция. Но для наемного менеджера отсутствие долгосрочных целей создает слишком большую неопределенность. В ситуациях, с которыми он столкнется, возможны разные решения. Инвестировали в новое оборудование – не хватило средств перетянуть в компанию лучших в отрасли специалистов. Резко расширили масштабы бизнеса – не успели подготовить на должном уровне персонал. Не соотносясь с долгосрочными целями, невозможно судить и о том, что такое хорошо и что такое плохо. Нельзя передавать бизнес и в случае, если у него несколько совладельцев и у каждого свои представления о будущем компании.

Вот минимальный набор организационных условий, при которых передача бизнеса управляющему может быть успешной.

Очерчена стратегия. Почему это необходимо? Если владелец управляет сам, он часто принимает решения так, как этого требует текущий момент и интуиция. Но для наемного менеджера отсутствие долгосрочных целей создает слишком большую неопределенность. В ситуациях, с которыми он столкнется, возможны разные решения. Инвестировали в новое оборудование – не хватило средств перетянуть в компанию лучших в отрасли специалистов. Резко расширили масштабы бизнеса – не успели подготовить на должном уровне персонал. Не соотносясь с долгосрочными целями, невозможно судить и о том, что такое хорошо и что такое плохо. Нельзя передавать бизнес и в случае, если у него несколько совладельцев и у каждого свои представления о будущем компании.

 Зафиксирована и соответствует действительности организационная структура. Структура компании не сводится к схеме: ее необходимое продолжение и расшифровка – это положения о подразделениях. В положениях прописано, какие задачи решаются каждым подразделением, за какие результаты или показатели отвечает руководитель, каков круг его полномочий. И все это должно отражать реальную жизнь компании. Для наемного менеджера вылепить организационную структуру с нуля – задача практически невыполнимая, поскольку структурирование связано с большим количеством ущемленных интересов и конфликтов. Важно, чтобы компания была структурирована еще до выхода владельцев из управления.

 Понятны и зафиксированы сквозные межподразделенческие процессы. Много поводов для сбоев возникает, когда для достижения результата требуется участие нескольких подразделений. Торговая сеть заказала оборудование, эксплуатационщик договорился и оплатил, логистика доставила, магазины заказали и приняли монтажные работы. Что происходит в каждом пункте передачи эстафеты? Один не поинтересовался, другой не оповестил – и весь процесс завис на полпути. Здесь нужны правила, регулирующие стыки между подразделениями. Далеко не каждый управляющий сможет все это разгрести и упорядочить. Поэтому лучше заранее установить правила для процессов, которые либо критичны для бизнеса, либо стали постоянным источником споров и взаимных претензий.

 Работает корректная система управленческого учета. Для понимания экономики компании – что в ней меняется и благоприятны ли эти изменения – необходима система управленческого учета и на ее основе ежемесячная управленческая отчетность для владельца. В отчетах выделяются те статьи, которые важны для управления именно данной компанией. Еще до прихода наемного управляющего компанию и ее финансистов следует научить ежемесячно готовить отчет о доходах и расходах. Плюс просчитывать несколько наиболее важных балансовых показателей. Для одних это остаток денежных средств, для других – структурированные по категориям запасы, для третьих – дебиторская задолженность в разрезе клиентов и периодов просроченности. А для уверенности в цифрах нужен не зависимый от управляющего контрольный орган, который мог бы проверить и подтвердить достоверность управленческой отчетности.

 Поставлен процесс финансового и нефинансового планирования. Если плана нет, непонятно, за что можно с управляющего спросить. В компании должен формироваться годовой бюджет доходов и расходов с помесячной разбивкой. А если компания работает с большими заемными суммами или делает крупнее инвестиции, нужен также бюджет движения денежных средств и его оперативная корректировка. Кроме того, надо учитывать нефинансовые показатели: снижение процента брака, количество новых точек продаж или офисов, число новых клиентов или расширение списка поставщиков. К планированию относится также внедрение более производительного оборудования или информационной системы, обучение персонала профессионально значимым навыкам.

Отработана система контроля со стороны владельца. Для владельца выйти из оперативного управления не означает окончательно забыть о своем бизнесе и вспоминать о нем только в день получения дивидендов. Если компанию периодически не контролировать, то велик риск не получить от нее результатов. Более того, сняв контроль, можно и вовсе потерять бизнес. Формы владельческого контроля – работа контрольно-ревизионного органа, регулярные встречи с управляющим и менеджерами, анализ отчетности управляющего о выполнении финансовых и нефинансовых планов, а также постановка дополнительных задач в случае отклонения от намеченного курса. На встречах с управляющим также согласуются и утверждаются годовые, квартальные и месячные планы, формируемые на основе принятой стратегии.

Мы перечислили необходимые условия для передачи бизнеса. Нет гарантий, что при их выполнении наемный управляющий легко подхватит эстафету и быстро-быстро побежит дальше. Но без них он точно не побежит и обязательно споткнется.

Компетентный управляющий должен заниматься детализацией и совершенствованием правил и организационных механизмов компании. На это и рассчитывают владельцы. Но порядок должен сложиться до его появления. Чтобы было что развивать и ​детализировать.