Алексей Гурин, гендиректор “Амтел-Фредештайн”
Снижение котировок акций российского производителя шин “Амтел-Фредештайн” на Лондонской фондовой бирже – одно из главных инвестиционных разочарований прошлого года. Гендиректор компании Алексей Гурин в интервью “Ведомостям” рассказал, почему котировки снизились и как можно повысить привлекательность шинного бизнеса в глазах инвесторов.
– Когда Temasek и Альфа-банк стали нашими акционерами, понимания того, как мы поступим с нашим украинским заводом, еще не было. Но сейчас у нас нет планов выкупать “Росаву”. Вы же видите, что там происходит. Сейчас речь о покупке заводов на Украине не идет. Кроме того, площади наших российских заводов достигают 60 га, поэтому необходимости в дополнительных производственных площадках у нас нет.
– Как вы оцениваете итоги выхода “Амтела” на фондовый рынок?
– У Бориса Пастернака есть замечательные слова: “Пораженья от победы ты сам не должен отличать”. Тем не менее прошедшее IPO – колоссальный успех. Важно совсем не то, по какой цене были размещены акции, а то, что нам на ровном месте удалось создать компанию, которая вызвала большой интерес у международных инвесторов. Мы работаем в таком бизнесе, который за границей не считается особенно сексапильным, а в России и вовсе был никому не нужен. В 2001 г., когда я пришел в компанию, многие шинные заводы “лежали на боку”. Имея активы, возраст которых в лучшем случае 30 лет, нам удалось занять свое место на рынке, составить серьезную конкуренцию мировым производителям и заинтересовать инвесторов. Не случайно акции всех шинных российских компаний перед нашим IPO и после него выросли в несколько раз.
– Но после размещения котировки акций “Амтела” снизились. Вы не чувствуете ответственность за то, что подпортили имидж IPO российских компаний в Лондоне?
– Мы не владеем природными ресурсами, не сидим на трубе и даже не имеем лицензии на частоты. Наша рыночная капитализация – в чистом виде оценка нашей стратегии. Учтите, что весь наш бизнес построен на заемных деньгах. Я думаю, что имидж российских эмитентов на зарубежных площадках после нашего IPO вряд ли пострадал. Мы доказали, что нужно смотреть на российские компании не только как на сырьевые придатки мировой экономики или проводников западных товаров на российском рынке, но и как на производителей собственной продукции, способной конкурировать на мировых площадках.
– А зачем вам понадобилось IPO?
– Основной причиной было желание получить доступ к рынкам капитала. Несмотря на все трудности, сопутствующие проведению IPO, размещение акций означает, что у компании появляется внутренняя валюта. Если наши бумаги ликвидны и имеют хороший потенциал роста, мы можем использовать их в качестве расчетных средств, если захотим, например, сделать еще одно поглощение. Их можно использовать в качестве инструмента для премирования сотрудников. Кроме того, в конце прошлого года мы закончили приобретение компании Vredestein и увеличили долговую нагрузку группы почти на $300 млн. Полученные в ходе размещения $150 млн мы пустили на рефинансирование долга.
– Вы хотели получить больше?
– В оценку компании изначально было заложено много ожиданий, связанных с началом реализации нашей стратегии. Если смотреть на балансовую стоимость активов, то капитализация “Амтела”, конечно, должна была быть существенно ниже уровня, на котором мы разместились. Поэтому $11 или $16 за GDR – не так важно. Рано или поздно рынок оценит компанию объективно.
– А почему котировки снизились?
– Я думаю, что дополнительный спрос на акции компании возникнет, когда мы докажем, что полностью следуем своей стратегии и выполняем то, что обещаем. Отсутствие бурного роста котировок после размещения характерно для большинства производственных компаний, ведь их названия, как правило, не на слуху у потребителя.
– Как вы реагируете на колебания акций “Амтела”?
– Безусловно, нас волнует цена акций на бирже. Однако любые PR-шаги или заявления могут иметь только кратковременный эффект. Задача топ-менеджмента – определить направления развития компании, предложить эффективную стратегию и реализовать ее.
– Очередной выпуск кредитных нот на 100 млн евро вы тоже направите на рефинансирование долга?
– Около 50% средств пойдет на реструктуризацию задолженности. На весь наш кредитный портфель, который на конец 2005 г. составил порядка $450 млн, стоимость заимствований составляет 8,7%. По российским меркам это очень низкая ставка. И мы думаем, что ставка купона по CLN второго выпуска будет еще ниже. Кроме того, за счет средств, полученных от выпуска, мы планируем продолжить расширение нашей розничной сети.
– Воспользовались ли вы опционом на акции “Амтела”?
– Все опционы для топ-менеджеров были реализованы. Это был своего рода бонус для менеджеров, и его объем на момент IPO составлял около $7 млн. Я владею примерно 1 млн акций – это около 1,5% от уставного капитала.
– Фонд Templeton Emerging Markets в ходе размещения продал свой пакет размером около 5%. Почему?
– Стратегия Templeton заключается в том, что он инвестирует на среднесрочную перспективу и часто именно в те компании, которые готовятся к IPO. За три года, в течение которых Templeton был нашим портфельным акционером, стоимость его пакета в “Амтеле” увеличилась больше чем в два раза. В покупку акций они вложили около $15 млн, а продали за $35 млн.
– Аlfa Capital Holdings и дочерняя компания инвестфонда Temasek имеют опцион на покупку акций компании по номиналу – 0,01 евро. Есть ли вероятность, что в случае его реализации г-н Гупта лишится контрольного пакета?
– Я не могу давать комментарии по этому поводу, потому что это соглашение заключено между акционерами “Амтела” – компанией Amtel Luxemburg, бенефициаром которой является Судхир Гупта, и теми акционерами, о которых вы говорите. Могу лишь сказать, что даже в случае реализации этих опционов Amtel Luxemburg не потеряет контрольный пакет.
– Одно из условий этого опциона – покупка “Амтелом” украинской компании “Росава”. Покупаете?
– Может быть, вы планируете покупки в других странах?
– Мы всегда открыты для диалога. Но первоначальная задача – использовать максимум возможностей от интеграции “Амтела” и Vredestein. Наш пример может быть полезен всем российским производственным компаниям. Вместо того чтобы тупо продаваться западным конкурентам, можно пойти по другому пути – купить их технологии, менеджмент и опыт работы. Результат будет гораздо эффективнее, и мы были первыми, кто это понял.
– Зачем вы закрыли старые производственные линии в Воронеже?
– В 2002 г., когда мы покупали завод в Воронеже, он был банкротом. Целью покупки было сохранение доли “Амтела” на рынке, а также привлечение средств под залог завода. Это нужно было сделать, чтобы на мощностях старого предприятия построить новое. Сейчас старые мощности уже ликвидированы и полным ходом идет строительство предприятия, аналогичного нашему голландскому заводу. Проект так и называется – "Воронеж-2". Сейчас мы закупаем оборудование, площадка уже подготовлена. Запуск завода запланирован на июнь-июль 2007 г. Сейчас Воронежский завод производит 2,2 млн шин в год. После запуска проекта "Воронеж-2" мощность производства превысит 5 млн шин в год.
– А чем объясняется продажа Красноярского шинного завода и Волгоградского завода техуглерода?
– Себестоимость производства в Красноярске изначально была значительно выше, чем на других наших заводах, – в среднем почти на 20%. Это вызвано затратами на доставку сырья и более высокой стоимостью рабочей силы. Кроме того, этот завод рассчитан на выпуск сельскохозяйственных и грузовых шин. А мы приняли решение сосредоточиться на продвижении высокодоходных легковых шин и отказаться от собственного производства грузовых шин. С этим связана и продажа волгоградского завода, ведь теперь нам сырья требуется в два раза меньше. У нас была идея консолидировать сырьевую отрасль, и мы даже вели переговоры о покупке заводов по производству техуглерода в Омске, Нижнекамске и Ярославле, но их владельцы отказались продавать свои предприятия. Теперь нашу идею, возможно, реализуют владельцы предприятия в Омске, которым мы продали наш волгоградский завод.
– Почему вы отказались от производства грузовых шин?
– С конца 1980-х производство грузовых автомобилей в России значительно сократилось, а мощности для производства грузовых шин остались. Этот сегмент рынка, безусловно, будет расти. Но мы считаем, что более рентабельно изготавливать грузовые шины за границей и продавать в России под своими брэндами, не вкладываясь в производство. Под брэндом Vredestein ежегодно в Европе продается примерно 500 000 грузовых и сельскохозяйственных шин из Индии, Китая, Индонезии. Наша задача – распространить этот опыт на Россию.
– Сколько шин компания планирует произвести в текущем году?
– Несмотря на то что мы продали завод в Красноярске и закрыли старые мощности в Воронеже, производство в 2006 г. останется примерно на уровне прошлого года. В 2005 г. мы произвели и продали порядка 10 млн шин в СНГ и еще 5 млн произвели в Европе. По продажам мы обошли всех российских производителей: “Нижнекамскшина” продала около 9 млн шин, “Сибур” – порядка 13,5 млн. В этом году мы планируем, что общий объем продаж группы увеличится еще на 1 млн шин за счет рынков СНГ.
– Почему вы уделяете столько внимания развитию розничного бизнеса?
– Розница – ключевая тема в продаже легковых шин. Основной упор при этом делается на предоставление дополнительных услуг – замену глушителей, масла, тормозных колодок. Развить собственную розницу важно накануне вступления России в ВТО – с отменой таможенных барьеров конкуренция может обостриться. На сегодня у нас 41 торгово-сервисный центр – сделки по их покупке уже закрыты. До конца марта планируем довести их количество до 100. В ближайшее время должны закончиться переговоры по покупке большой сети в Санкт-Петербурге и нескольких сетей в регионах.
– Каковы, на ваш взгляд, перспективы шинного бизнеса в России?
– Рано или поздно все, что производит российская шинная промышленность, умрет. Для того чтобы этого не произошло, нужно кардинально менять качество производства. Но пока по пути модернизации кроме “Амтела” пошла только “Нижнекамскшина”.
– Вы долго работали за границей, прежде чем прийти в “Амтел”. Почему вы решили вернуться в Россию?
– Я уехал из России в 1993 г., потому что мне стало некомфортно работать. Отсутствие правил игры – основная проблема для бизнеса. Если они есть, можно заниматься делом независимо от политических событий в стране. Последнее, что я пытался сделать, – создавал в 1993 г. с Владимиром Гусинским прообраз нынешнего “Перекрестка”. Компания называлась “Мост-торг”, я был в ней заместителем гендиректора. Уезжать я не собирался, просто однажды поехал с семьей отдохнуть, а потом решил, что возвращаться не стоит. Сначала я по инерции продолжал заниматься бизнесом в России, а потом решил, что, пока есть время и силы, нужно учиться. Я окончил университет в Торонто, получил степень MBA. Когда в 2001 г. мне предложили возглавить финансовый департамент российского подразделения Mars, я подумал, что если есть одно предложение, то должны быть и другие, и приехал в Москву на разведку. Я встречался со многими работодателями, в том числе с Андреем Мельниченко из МДМ-банка. Было предложение от Автобанка, а потом Судхир Гупта пригласил меня в “Амтел”.