Дорогие редакции
Еще три года назад “фирменным блюдом” “Эксмо” была развлекательная литература для взрослых. Теперь издательство борется за лидирующие позиции в сегментах поэзии, современной прозы и детской литературы, а заодно занялось выпуском образовательной (за исключением учебников) и бизнес-литературы. Для работы в новых сегментах рынка нужны знания, которыми руководство “Эксмо” в достаточном объеме не обладает, отмечает Олег Новиков. Между тем деятельность всего издательства до последнего времени зависела от нескольких топ-менеджеров, которые принимали не только стратегические, но и операционные решения – вплоть до выпуска каждой конкретной книги. Когда-то концентрация власти позволяла издательству оперативно реагировать на изменения рыночной ситуации и стремительно развиваться, но потом стала приносить компании потери, ведь один человек не может принимать решения о выпуске тысяч книг.
Затеяв полтора года назад перестройку системы управления, Новиков был готов к спаду темпов роста бизнеса. “Из-за увеличения структуры и передачи ряда полномочий на следующий уровень может снизиться скорость принятия решений, что способно привести к <...> потерям”, – признавался он “Ведомостям” в июне 2005 г.
Спад случился, но едва ли его можно назвать существенным. В 2003 г. темпы роста составляли 25%, в 2004 г. – 18%, в 2005 г. – 14%, а в прошлом году они и вовсе поползли вверх – 20%.
При смене управленческой структуры издательства Новиков исходил из задачи увеличить объем продаж “Эксмо” за период с 2005 по 2010 г. вдвое, а рыночную долю довести до 12%.
Но и здесь все пошло не по графику: двукратное увеличение объема продаж ожидается уже в 2007 г., а доля рынка, по собственным оценкам компании, превысила 14%. “Хорошо двигаемся”, – радуется Новиков.
Чего нельзя сказать о книжном рынке в целом. В 2000 г. темпы роста и по ценам, и по тиражам составляли 20%, говорит Новиков. В 2006 г. рынок рос преимущественно за счет цены – 12%. А тиражи сокращаются. По данным Российской книжной палаты, в прошлом году издано книг и брошюр общим тиражом 633,5 млн экземпляров. Для сравнения: в 2004 г. было напечатано 685,8 млн, в 2003 г. – 702, 3 млн. Суммарная стоимость предложенного издателями в 2006 г. ассортимента составила 56,8 млрд руб., что на 17% больше, чем годом ранее, отмечает журнал “Книжный бизнес” (январь 2007 г.).
Тот самый читатель
Рынок переходит от количества к специализации. Лучше делать книги одной узкой направленности, но точно знать, как и для кого, уточняет Новиков. “Реорганизация управленческой системы позволила нам развиваться на уровне ниш, которых в каждом сегменте может быть от трех до семи, – рассказывает он. – Не случись перестройки, издательство начало бы серьезно отставать от рынка”.
Год назад в “Эксмо” было образовано четыре дивизиона (редакции), отвечающих за широкие сегменты рынка. Первый – остросюжетная литература, поэзия, спецпроекты (книги публичных персон), сентиментальные отечественные романы, литература на прикладные темы. Второй – фантастика, фэнтези, мистика, детская литература. Третий – современная проза, классика и зарубежные сентиментальные романы. Четвертый – профессиональная и учебная литература. Но рынок уже вносит коррективы. В 2007 г. дивизион прозы и классики расформирован, направления распределены между оставшимися редакциями, но создан новый дивизион – прикладной литературы и хобби.
Внутри редакций – подразделения, соответствующие конкретным рыночным нишам. Руководители дивизионов отвечают за весь процесс создания книг: за работу с авторами, печать, художественное оформление и проч., а также за финансовые результаты (объем продаж, прибыль, доля издательства в соответствующем сегменте книжного рынка). Полномочия централизованной маркетинговой службы существенно сокращены. Решение оперативных маркетинговых вопросов (например, о тиражах или дизайне обложки) передали в редакции, выкладку книг в магазинах доверили дирекции продаж, а реклама книжных серий, PR авторов, а также аналитика и исследования остались централизованными.
В книжном бизнесе не спрос определяет предложение, а наоборот – это принципиальное отличие от других потребительских рынков, отмечает Новиков. Можно высчитать, сколько в среднем человек выпивает в год сока или пива. А как спрогнозировать, сколько он прочитает книг? Важно попасть в целевую аудиторию и правильно выбрать каналы коммуникации, чтобы донести книгу до “того самого” читателя. Эти задачи для редакторов, уверен Новиков. Сделать редакторов ответственными за финпоказатели вполне рационально, соглашается Светлана Полякова, директор департамента рекламы и PR издательской группы “АСТ”. Но есть опасность возникновения конкуренции внутри издательства. Вместо того чтобы выступать единым фронтом против рынка, редакции будут состязаться между собой, рассуждает она.
Не всем под силу
Реформа случилась, однако переходный период был тяжелым, даже болезненным, признается Новиков. Не все смогли выдержать нагрузки. Новиков не снимает вины с топ-менеджмента, который, возможно, не подготовил редакторов должным образом к новым полномочиям. Но внутри дивизионов нашлись сотрудники, которых увлекла эта работа. Редакторы и ключевые сотрудники посещали корпоративные тренинги, набираясь знаний по маркетингу, брендингу и менеджменту.
Сергей Рубис возглавил дивизион два месяца назад. Раньше он сталкивался с финансами в основном по части выплаты авторских гонораров. Теперь формирует весь бюджет: рекламные кампании, тираж, цены. “Важно планировать расходы заранее, чтобы забронировать необходимую сумму, но мы зависим от сдачи рукописи – автор может выполнить работу в срок, а может и затянуть от недели до полугода, – рассказывает Рубис. – Неопределенность – главный риск”. Отвечает Рубис и за кадровую политику. До конца года ему надо набрать 13 специалистов.
В целом штат редакций увеличился на 50%, отмечает Новиков. Большой спрос, в частности, на бренд-менеджеров. Они переводят идеи редактора в четкие маркетинговые формулировки: ценность бренда, целевая аудитория, уровень узнаваемости. Благодаря чему идеи становятся понятны дирекции по рекламе. Кстати, в этом подразделении штат не только сократился вдвое, но и обновился на 90%, говорит Новиков. Многие оказались не готовы решать задачи квалифицированного, но сервисного подразделения, ориентированного не на постановку задач и их реализацию, а на качественную разработку рекламных кампаний по заказу бренд-менеджеров редакций, поясняет он.
Тратиться, чтобы продавать
Заказов хватает: вместо 5–6 кампаний в месяц – 30. Желание редакторов не просто выставлять книги на полку, а устраивать им мощное рекламное сопровождение отражается на росте не только продаж, но и, увы, затрат. Расходы превышают плановые показатели на 17%, говорит Новиков. В первую очередь из-за рекламы. Ее бюджет на 2006 г. составлял $3 млн, на текущий год – уже $6 млн. Перевести рекламные кампании на аутсорсинг не удалось из-за специфики бизнеса, считает Новиков. Посторонним рекламным агентствам придется долго объяснять, что от них требуется, и не факт, что понимание будет достигнуто.
Вторая серьезная статья расходов – реализация программы региональной дистрибуции. “Эксмо” имеет собственные дистрибуторские центры в восьми городах России, в планах на ближайший год – открытие девятого. Всего на проект, по словам Новикова, потрачено $9 млн. Такая система дистрибуции позволяет контролировать ценообразование, дает возможность не только довести книги до полок, но и правильно их расставить, считает Александр Ованесов, партнер консалтинговой компании “Стратегика”, консультант “Эксмо”. По его словам, региональная оптовая сеть увеличивает стоимость “Эксмо” на 20%. Но рассчитывать на полную окупаемость проекта можно не раньше чем к 2010 г., добавляет Новиков.