Йорихико Кодзима: «С этим парнем интересно пообщаться!», - Йорихико Кодзима, президент концерна Mitsubishi Corporation

Нет в Токио лучшего вида на императорский дворец, чем из кабинета Йорихико Кодзимы. Стеклянный небоскреб штаб-квартиры стоит почти впритык к юго-восточным воротам королевского анклава, и с 20-го этажа посетители могут наблюдать, как течет жизнь в сердце империи. Императорский дворец – прекрасная декорация для разговора с 67-летним Кодзимой, крайне демократичным и простым в общении. Mitsubishi, которую он возглавляет с 2004 г., – крупнейшая и наиболее престижная среди крупных торговых компаний Японии, которые десятилетиями добывают и доставляют в бедную природными ресурсами Японию все, что угодно, со всех концов света – от американской сои до индонезийского газа. Благодаря сырьевому буму Mitsubishi стала одной из самых прибыльных компаний Японии.

Кодзима встречает нас в сером костюме и узорчатом красном галстуке. Он знакомится с нами, уверенно, но с акцентом говоря по-английски, и только потом переходит на японский. Во время разговора он активно жестикулирует, а его лицо весьма оживленно. В стране, жители которой бесстрастные от природы слушатели, он предпочитает «делиться накопленными знаниями, чтобы люди подумали: «А с этим парнем интересно пообщаться!»

Кодзима приноровился объяснять суть бизнеса Mitsubishi иностранцам. «Мы знаем обо всем, что происходит в мире, – говорит он, – причем не в масштабе отдельных товаров, но целых индустрий... Не так уж много на свете компаний, которые настолько компетентны. Например, разбираются во всех аспектах металлургии – от добычи железной руды и выплавки стали до продажи штампованных изделий автопроизводителям». Приходя на новый рынок, Mitsubishi выявляет сильную местную компанию на новом рынке и покупает ее или ее миноритарный пакет. У Mitsubishi более 500 аффилированных компаний и «дочек», начиная от производителя алюминия в Мозамбике и заканчивая японским оператором сети ресторанов Kentucky Fried Chicken. 80% прибыли концерна составляют дивиденды от ее подразделений в разных странах. Первый в России завод по производству сжиженного природного газа открыт в феврале этого года в рамках проекта «Сахалин-2», в котором Mitsubishi принадлежит 10% акций.

Кодзима родился 15 октября 1941 г. в Токио. Ему повезло: он рос в либеральной обстановке. Школа Tokyo Metropolitan Hibiya High School поощряла в учениках инициативность. Обязательных предметов был минимум, остальные – по выбору. Доходило до того, что перед школьными поездками каждый класс разбивался на мини-группы и вырабатывал их маршрут. Кодзиму характеризуют как обычного прилежного ученика. Тем не менее время от времени он устраивал, по собственному выражению, «побеги» из школы в кино. Либеральные нравы, царящие в учебном заведении, вполне позволяли это делать.

Кодзима окончил Университет Токио в 1965 г. с дипломом инженера, но отверг советы учителей устроиться на производство. «Я мечтал попасть за границу», – улыбается он. В 1965 г. у Toyota, Sony и других гигантов не было еще иностранных «дочек», так что почти единственным путем за границу была работа в торговой фирме. Кодзима выбрал Mitsubishi, попав в подразделение промышленного оборудования. К счастью для него, корпоративная культура Mitsubishi весьма либеральна и допускает, что начальство может ошибаться: необходимо выслушивать мнение обычных работников.

Главным препятствием для карьеры стал «ужасный» английский, вспоминает он: «Я учился на техническом факультете, где не было возможности нормально изучить язык». Понадобилось 15 лет, чтобы его послали работать за границу – в Саудовскую Аравию. В 1978 г. Кодзима стал менеджером по продажам промышленного оборудования в инженерном холдинге Olayan, заключившем с Mitsubishi партнерское соглашение.

Это был разительный контраст с единообразием, к которому он привык в Японии. «Босс был ливанцем, отделы возглавляли американец, англичанин, француз, датчанин и т. д. Я был единственным японцем», – вспоминает он со смехом. Именно в Саудовской Аравии он научился объяснять свои идеи иностранцам, «вместо того чтобы просто жать руку и повторять: «Oh, yes». Кодзима хотел бы, чтобы как можно больше японских менеджеров последовали его примеру.

В Саудовской Аравии он разработал и три правила лингвистического выживания в многонациональном коллективе, которым обучает своих менеджеров. Первое – не бояться делать ошибки. «Никто не ожидает от японца идеального английского. Мы тратим много сил, изучая правильное спряжение глаголов и ставя верное произношение r и l. Это не слишком полезные в реальности навыки», – уверен он. Второе – не трепетать, как свойственно японцам, перед гладко говорящим на английском собеседником, а отстаивать свое мнение. Третье – не путать лингвистические и деловые навыки: «Если кто-то умеет хорошо говорить, это не означает, что он успешный человек».

Кодзима счастлив выйти за рамки привычного, писала о нем газета «Асахи», а его природное любопытство отражает интерес к широкому кругу вещей. Он уверен, что невозможно составить представление о мире только с помощью вертикальных коммуникаций внутри своей компании, и считает себя обязанным общаться как можно с более широким кругом людей. Как он сам говорит, «дорожи каждой встречей, она неповторима».

Эти его качества оборачиваются реальной прибылью для компании. В марте 2002 г. в офис Mitsubishi для встречи с Кодзимой приехал основатель и глава IT-компании Yappa, специализирующейся на 3D-моделировании, Масахиро Ито. Среди прочего Кодзиму заинтересовал возраст бизнесмена: стать президентом компании в 18 лет нетипично даже по неяпонским меркам. Ито долгое время учился в США. Вернувшись в Японию и начав собственное дело, он столкнулся с тем, что японские компании не воспринимают всерьез молодых собеседников, тем более возглавляющих мелкий бизнес в стадии стартапа. Встреча с Кодзимой удивила Ито: тот говорил с ним заинтересованно и на равных. Не медлил он и с решениями. Специалистам Mitsubishi тотчас было поручено оценить перспективы бизнеса Ито. В июне 2002 г. были сделаны первые инвестиции. Через два года продажи Yappa достигли 500 млн иен, со второй половины 2004 г. компания приносит прибыль.

В новом тысячелетии Mitsubishi решает сконцентрироваться на IT-технологиях. В 2000 г. президент Mitsubishi Микио Сасаки назначает главой нового подразделения The New Business Initiative Group своего хорошего знакомого, с которым не раз уже вел совместные проекты, – Кодзиму. Первым делом тот призывает рабочих «совершить побег» из компании: «Вырвитесь из мира Mitsubishi и поговорите с людьми вне компании». В 2004 г. Сасаки становится председателем совета директоров (типичное назначение перед окончательным уходом на пенсию), а своим преемником на посту президента и гендиректора выбирает Кодзиму.

В этом году компания уже снизила прогноз чистой прибыли на 100 млрд иен до 420 млрд иен. Это довольно умеренное снижение, учитывая, что каждая пятая компания Японии ожидает убытки. Если прогнозы сбудутся, Mitsubishi станет третьей по прибыльности компанией Японии, уступив только телекоммуникационному гиганту NTT и отделившейся от него мобильной компании DoCoMo. Сейчас Mitsubishi продолжает занимать оборонительную позицию. Она заморозила двухлетний инвестиционный план по покупке новых активов на 1,5 трлн иен. 600 млрд иен из этого лимита уже потрачены. Теперь, для того чтобы сделать новые инвестиции, необходимо выйти из других проектов на ту же сумму. «В наши дни самая важная вещь – состояние вашего балансового отчета», – говорит Кодзима. Он уточнил, что исключение из правил может быть сделано для стратегически важных развивающихся бизнесов, особенно в области альтернативных источников энергии (эту сферу он недавно взял под свой непосредственный контроль).

Выйдя на пенсию, Кодзима хотел бы переехать в деревню и открыть школу. Ее выпускники необязательно будут получать призы за безупречную грамматику, зато будут людьми, «с которыми интересно поговорить», признается Кодзима.