Брэди Дуган: «Проигравшие были сфокусированы на своих личных целях»

Как и большинство выходцев с Уолл-стрит, генеральный директор Credit Suisse Брэди Дуган ненавидит проигрывать и признавать ошибки. Однако в целом на журналистов The Financial Times Дуган произвел впечатление человека, не типичного для финансовой индустрии: слишком скромен. Во время интервью в знакомой обстановке зала заседаний совета директоров 50-летний американец сидит прямо, нервно крутит на пальце серебряное обручальное кольцо и, похоже, мечтает оказаться за тридевять земель от настырных журналистов. Услышав, что цель интервью не только рассказать о показателях банка, но и раскрыть характер его руководителя, гендиректор Credit Suisse отшучивается: «Ну, это не займет много времени».

Дуган родился в 1959 г. в Мерфисборо (штат Иллинойс). Он был младшим из пяти детей в ирландской католической семье. Когда он был школьником, отец, работавший диспетчером на железной дороге, решил перебраться в Чикаго. В 1982 г. Дуган окончил Университет Чикаго. Еще во время обучения он стажировался в банках, а получив диплом, устроился в Bankers Trust Corporation. Вскоре он вошел в небольшую группу сотрудников, занимающихся казавшимся весьма многообещающим направлением – деривативами.

Ничего личного

В 24 года Дугана направили работать в Лондон, затем в Токио, где он создал подразделение андеррайтинга. По данным журнала European CEO, он год учил японский. «Причиной тому, видимо, желание сливаться с местным окружением, что является одним из его лучших деловых качеств», – писал журнал, характеризуя Дугана как «в высшей степени корпоративно-политическое животное, способное заключать необходимые союзы, не разгибать спины и полностью уходить в работу».

В Токио Дуган подружился с Алленом Уитом, топ-менеджером Bankers Trust. В 1990 г. он перешел в инвестиционное подразделение Credit Suisse – Credit Suisse First Boston (CSFB), а когда Уит в 1993 г. возглавил CSFB, Дуган переехал в Нью-Йорк и занял место в его команде. В 1996 г. Дуган возглавил направление по работе с акциями, а в 2001 г. стал отвечать за работу с акциями по всему миру. В 2004 г. он возглавил CSFB и тесно работал с гендиректором Credit Suisse Освальдом Грюбелем над созданием стратегии «единого банка», который объединял бы различные виды банковской деятельности – от инвестбанкинга до управления активами. В 2007 г. Грюбеля сманивает UBS, а Дуган становится первым американцем, возглавившим Credit Suisse.

Дуган недавно второй раз женился. От прежнего брака у него двое детей, живущих в США. Нельзя сказать, чтобы он был идеальным семьянином: работа требует от него постоянных разъездов. Каждый месяц около двух недель он проводит в Швейцарии, одну неделю – в Нью-Йорке или Лондоне, а еще одну – в какой-нибудь из стран, где у Credit Suisse тоже есть бизнес. FT предполагает, что Дугана может привлечь предложение работы в США. Сам он наотрез отказывается говорить о личной жизни. «Я все еще тесно связан с этим бизнесом и намерен его развивать», – утверждает он.

Дугана ценят за умение ставить корпоративное над личным. В 2005 г., выступая перед студентами Университета Чикаго, он разъяснил свой взгляд на деловую этику: «Я знаю людей, чья карьера порой обрывается на руководящих позициях. Истина заключается в том, что они были сфокусированы не на успехе организации, а на своих личных целях. На сегодняшний день это проигрышная позиция».

«Отличный баланс»

Пока мир боролся с последствиями краха Lehman Brothers и Bear Stearns, Credit Suisse расширял долю на рынке и прибыль и одновременно уменьшал риски, используя пусть менее прибыльную, но более надежную бизнес-модель. Он сумел войти в элиту инвестиционных банков мира, встав в один ряд с Goldman Sachs и JPMorgan Chase.

Дуган потягивает Coca-Cola Zero из жестяной банки (его не часто увидишь пьющим что-то иное) и изо всех сил противится попыткам втянуть его в обсуждение того, как конкуренты выживают эти 18 месяцев.

Зато он с удовольствием откликается на вопрос о бизнес-модели Credit Suisse, основанной на синергии трех направлений: инвестиционного банкинга, частного банкинга и управления активами. Журналисты FT едко отмечают, что о преимуществах этого бизнеса он рассказывает почти на автомате. «Особенно в нашей стратегии меня привлекает масштаб наших бизнесов и потенциал их развития», – скромно говорит он.

Дуган доказывает, что кредитный кризис вскрыл обширные культурные разногласия между различными группами менеджеров. Но в отличие от многих бизнесов культура частного и инвестиционного банкинга и управления активами везде практически одинакова. Как утверждает Дуган, «эти направления отлично работают вместе. Если мы хорошо их развиваем, у нас появляется огромный потенциал роста. Я думаю, это отличный баланс».

Правда, интегрированная модель тоже уязвима, что показал пример UBS. С одной стороны, его прижали американские власти, заставляя выдать информацию о клиентах, укрывающих налоги. Это вызвало отток клиентов. С другой – ему пришлось списать десятки миллиардов долларов потерь от токсичных активов.

Токсичные бонусы

Дуган не склонен прислушиваться к политикам и регуляторам, выступающим против больших бонусов. Но и в открытую спорить с ними тоже не желает. В спорах вокруг бонусов нужно проводить четкую разницу между структурой выплат и уровнем выплат, настаивает он. «Вся сфера компенсаций сейчас меняется. В этот диалог активно вовлечены регуляторы, – говорит он. – Но уровень выплат будет соответствовать показателям компаний и конкурентной среде. В 2009 г. те банки, результаты которых оказались лучше, чем в 2008 г., выплатят больше».

Credit Suisse в октябре представил новую систему вознаграждения, где выплата бонусов была растянута на более долгий период, жестче привязана к уровню выплат акционерам и может быть отозвана в зависимости от показателей компании. По данным FT, швейцарский финансовый холдинг в марте 2010 г. выплатит 300 своим топ-менеджерам $1,85 млрд бонусов. Эти выплаты вполне соответствуют условиям европейского плана регулирования бонусов, предложенного в августе этого года Николя Саркози. Часть премиальных выплачивается акциями, а если в I квартале 2010 г. средняя стоимость акций банка опустится ниже 30 швейцарских франков за штуку, бонусы отменяются.

По итогам 2008 г. Credit Suisse для выплаты части бонусов выделил $640 млн из $5 млрд в пуле активов, состоящем из токсичных бондов и ипотечных инструментов. У некоторых трейдеров 75% бонуса составляют рискованные активы. Доход по ним они получат не ранее чем через 5–8 лет. Но уже за первые полгода эти активы прибавили 17% годовых.

Дуган признает, что банк завоевывает новые доли рынка из-за ослабления конкурентов. Там, где раньше соревновался десяток-другой банков, теперь можно пересчитать конкурентов по пальцам. Но он верит и в то, что в самом бизнесе Credit Suisse скрыт немалый потенциал роста. Прибыль, объявленная инвестиционным подразделением банка в III квартале (до вычета налогов – $1,7 млрд), «вполне оправданна в контексте происходящего в отрасли», говорит он. По мнению гендиректора Credit Suisse, инвестиционный банкинг может выйти на уровень рентабельности собственного капитала 20%. А гендиректор Deutsche Bank Йозеф Аккерман, например, даже больший оптимист – он называет цифру 25%. Правда, оба утверждают, что работают с куда меньшим риском, чем раньше.

Но рост рентабельности инвестбанков и бонусов менеджеров порождает опасения, что банкиры снова увлекаются рискованными играми. Президент национального банка Швейцарии Жан-Пьер Рот высказывался в том ключе, что всегда знал, что «у банкиров очень короткая память». А министр финансов Великобритании Алистер Дарлинг даже обещал спустить с небес на землю всех банкиров, которые вздумают рисковать по-старому.

Капитала хватает

Акционерам Credit Suisse не к чему придраться при новости о растущих бонусах. Коэффициент достаточности капитала первого порядка Credit Suisse увеличился до 16,4% на конец III квартала. На конец II квартала он был 15,5%, на конец III квартала 2008 г. – 10,4%.