Зачем компаниям нужны новейшие модели оценки и роста персонала



Еще пять лет назад немногие компании готовы были рассуждать о том, что будет с сотрудником через 3–5 лет, какую должность он будет занимать и какую зарплату получать. Да и сотрудники так далеко не заглядывали. Кризис отрезвил всех. Многие компании убедились, что и в кризис можно работать, стали смелее прочерчивать стратегию компании в трудных условиях, в том числе и кадровую. С другой стороны, постоянные изменения очень изнашивают и утомляют. Люди хотят более четко планировать жизнь и понимать, какие перспективы им может предложить работодатель. Именно так объясняет новую кадровую тенденцию Роман Иванов, старший партнер КК Formatta. Он говорит, что в последнее время регулярно участвует в проектах, помогая разным компаниям выстраивать четкие карьерные схемы, используя математические модели.

Посчитали и выстроили

Замерив два года назад уровень удовлетворенности сотрудников колл-центра, в банке «Траст» удивились, что сотрудники в первую очередь ориентируются на карьерные перспективы и лишь потом думают про деньги. Решили, что упускать такой инструмент мотивации не стоит. Прописали стандартную карьерную лестницу и решили посмотреть, что из этого получится. Когда через полгода текучка снизилась вдвое, в декабре 2011 г. опыт решили перенести на всю банковскую сеть – 278 офисов, в которых работает около 2000 человек, на всех сотрудников неуправленческого звена – от операционистов до бухгалтеров. А вот решение о том, пришло ли время продвигать сотрудника вперед, выдает математическая модель.

«Процедуры оценки по компетенциям слишком субъективны. Нередко решение, стоит ли продвигать сотрудника, руководитель принимает, исходя из личных оценок, – поясняет Елена Титкова, директор по работе с персоналом банка «Траст». – Мы разработали модель, в которую закладываем определенные параметры, формула сводит все воедино, система предлагает изменения и выдает полный анализ персонала».

Составные карьерного уравнения от «Траста»: стаж, как один из показателей лояльности, эффективность, замеряемая прямыми количественными результатами, уровень квалификации – какое количество тренингов и с каким результатом прошел сотрудник. В формуле есть и свои X и Y – назвать еще два параметра Титкова отказалась, ссылаясь на секретность и добавляя, что в дальнейшем формула еще усложнится и в нее добавятся и другие показатели. Таким образом, ежемесячно выводится рейтинг сотрудников. Получать повышение можно не чаще чем раз в три месяца.

Стандартная карьерная лестница – специалист, старший специалист, а затем ведущий, после чего наиболее упрямые имеют шанс пробраться на управленческие ступеньки. Но принципы восхождения каждый изобретает свои. В компании LogistiX каждые 1,5–2 года сотрудники проходят профессиональные квалификационные тесты, по результатам которых сотруднику предлагают дальнейшее развитие. «Но в инновационном бизнесе придерживаться формул сложно, – признает Екатерина Силина, руководитель HR-отдела LogistiX. – Кому-то важнее должности, а многих устраивает горизонтальный рост. Разработчикам интересна возможность получить отдельное направление. Чаще всего перспективами интересуются еще на собеседовании».

Оцифровать сотрудника

Оцифровать можно многие показатели – и для должности, и для специалиста, говорит Иванов: «Можно просчитать, какие должности и когда будут вакантны, какие компетенции для них нужны, сколько лет требуется на подготовку. Можно оцифровать потенциал сотрудника, скорость его прогрессии. А потом заложить все эти данные в модель, которая будет работать в полуавтоматическом режиме. Однако присматривать за ней все равно необходимо. В любой компании есть нетипичные сотрудники, которые могут быть незаметны системе, но в них скрыт самый большой потенциал».

Cхема роста в «Трасте» рассчитана на два года, за которые человек имеет возможность вырасти с нуля до позиции главного специалиста. «Уровень дохода на этой ступеньке выше, чем по рынку, можно продолжать работать и дальше. Но у самых эффективных есть шанс перейти уже и на управленческие должности», – комментирует Титкова, добавляя, что средний стаж сотрудников банковского сектора – два года. Задачи дорастить всех до топ-уровня у системы нет. Количество позиций на каждом уровне лимитировано. При этом модель едина для всей сети. И если какая-то ступенька освобождается в Тамбове, а самый высокий рейтинг у претендента в Воронеже, то вакансия с регалиями откроется именно в Воронеже.

Обойдутся без формул

Внутренний рейтинг сотрудников есть и в SAP. Хотя карьерных уравнений там не составляют – не верят, что работу с людьми можно уложить в математические формулы. Но уже то, что SAP отбирает наиболее амбициозных людей с высоким потенциалом, которые не готовы долго засиживаться и хотят понимать свои перспективы, заставляет компанию задумываться, как таких активных специалистов удержать. Одним из показателей степени готовности сотрудника к росту является рейтинг, в котором отражаются достижения по поставленным KPI. «Мы учитываем мотивированность, стремление к саморазвитию, коммуникационные навыки, гибкость и готовность работать в изменениях. Но если мы видим, что человек регулярно превышает ожидания, для нас это знак, что человек готов к новому карьерному шагу», – рассказывает Светлана Алешина, HR-бизнес-партнер SAP.

«Бизнес быстрее и динамичнее любой системы», – убежден Антон Захаров, замдиректора по персоналу AGC Glass Russia. По его словам, схема роста в их компании заточена под кадровый резерв. В резервисты берут только молодых и самых эффективных. Возрастной предел – 32 года. Такая жесткая возрастная планка установлена для того, чтобы к 40 годам резервист достиг уровня управленца стратегических подразделений. Модель действует в компании с 2008 г. И за это время в поле зрения Захарова оказалось порядка 70–80 из 2000 человек штата компании. 70% уже получили повышения.

100%-ной математической формулы существовать не может, убежден Андрей Медведев, исполнительный директор компании «Промышленные силовые машины» (ПСМ). В ПСМ в схему роста сотрудников заложены три критерия. Первый – производственные показатели (для каждого направления свои). Второй, наиболее субъективный, – личные качества. Прежде всего вовлеченность в деятельность компании и готовность брать на себя ответственность. «Многие не получили продвижения именно из-за неготовности нести ответственность», – отмечает Медведев. Также учитывается способность анализировать опыт, переосмысливать ошибки. И живость ума – насколько сотрудник легко подхватывает изменения. «Третий критерий – инновационные идеи, – говорит Медведев, – саму систему банка идей мы только сейчас начали формализовывать. В данном случае будет цениться не столько генерация идей, сколько возможность их внедрения в компании и готовность сотрудника их реализовать».

Идеальная система, по словам Захарова, это своего рода пирамида, поделенная на этапы роста. На каждом этапе происходит отбор. Есть четкое понимание, на какую позицию в будущем готовят резервиста, а сам он, прежде чем уйти на повышение, готовит себе замену. В любом случае решения принимаются в пользу бизнеса. И не всегда прошедшему все этапы подготовки находятся возможности внутри компании. Захаров говорит, что в такой ситуации они даже поделились своими кадрами с бизнес-партнерами, отдав четырех управленцев.