Демотивированные завистью

Меньше половины сотрудников российских компаний искренне радуются карьерному росту своих коллег - к такому выводу пришли эксперты Службы исследований HeadHunter, опросив около 3000 человек. 18%, хотя и разделяют это важное событие в жизни сослуживцев, испытывают легкое чувство обиды с налетом грусти - ведь на этом месте могли быть и они. Если четверть опрошенных (27%) никак не трогает вопрос карьерного продвижения тех, с кем они работают ежедневно, то 5% всерьез расстраиваются и переживают, а 2% вообще в открытую высказывают свое недовольство и претензии.

Борьба за место

Когда в крупной производственной компании задумали создать отдел перспективных разработок, руководство оказалось в тупике - кого назначить руководить новым отделом. На этом направлении уже работали два специалиста. По задумке одного планировали назначить руководителем, второго - замом, а отдел увеличить, набрав новых сотрудников. Но явного лидера из двоих выбрать не смогли. Оба работали в компании примерно одинаковое время, обладали схожими компетенциями. Подняли KPI за предыдущие годы - очевидной разницы между двумя сотрудниками не обнаружили и там. «Пока решение о создании нового отдела еще не было объявлено публично, я пообщался кулуарно с обоими сотрудниками, хотел понять их настроение и мысли. Понял, что карьерный рост одного скорее всего вызовет негативную реакцию второго. А нам важно было удержать в компании обоих», - рассказывает замдиректора компании Максим Тельцов. Тогда начальника отдела нашли на стороне, а специалистам просто прибавили зарплату.

Брать человека со стороны лишь бы избежать скрытых обид и конфликта - не выход, считает Егор Руди, сооснователь и генеральный директор Eruditor Group. В итоге вместо одного демотивированного сотрудника вы получите двух. Да и сама ситуация, когда несколько человек претендуют на одну должность, случается нечасто, полагает он. «Возникновение подобной ситуации означает, что руководством допущены ошибки на более ранних этапах, были созданы неправильные ожидания. В любом случае ситуацию можно отрегулировать, например построить альтернативный карьерный план сотрудников, подобрать правильные слова, дать дополнительные полномочия или изменить компенсацию на текущей должности», - рассуждает Руди.

Он не помнит ни одного случая, чтобы из-за повышения одного сотрудника действительно уходил другой. И абсолютно убежден, что это происходит или из-за некомпетентности руководства, или по причине невысокой ценности самого сотрудника, которого просто не захотели удержать.

«В горнодобывающей компании, где я работал прежде, было два руководителя правового блока с пересекающимися полномочиями. Одним из них был я. И между нами не затихала определенная конкурентная борьба за полномочия, за бюджет, за близость к руководству, - вспоминает Сергей Громак, генеральный директор УК «Элади». - В итоге босс принял соломоново решение. Дабы не обострять ситуацию, ввел в компании пост вице-президента по правовым вопросам, взял со стороны независимого человека и подчинил нас обоих этому варягу. В итоге мы с коллегой не только прекратили корпоративную схватку, но стали друзьями и объединились против общего «врага».

Почему не я

Если речь идет о должности, на которую претендует сам работник, то его реакция будет еще острее и противоречивее, показывает опрос. При таком раскладе 49% респондентов вроде бы и радуются за коллег, но испытывают душевные терзания, 16% огорчаются, а 7% с негодованием бегут к начальству с вопросом: «Почему не я?» Более 30% тех, кто мечтал о повышении, убеждены, что их коллегу повысили незаслуженно. А 39% признались, что завидуют.

«Моей начальницей стала совсем молодая и некомпетентая сотрудница, которая еще два года назад сидела в приемной на телефоне, - возмущается Анна, главный специалист одного из столичных департаментов. - Опыта руководящей работы до назначения у нее не было. Жалобы на ее работу я слышу регулярно и от коллег из других отделов, и от организаций со стороны». Путь от секретаря до начальника сектора за два года - слишком головокружительная карьера, особенно для госсектора, не сомневается в незаслуженном назначении собеседница «Ведомостей». Но увольняться она не собирается и в открытую недовольство высказывать не стремится.

«В идеальном мире повышать должны за заслуги, а ругать за ошибки. К сожалению, в нашем мире все иначе и часто повышение получают не те, кто заслуживает его по справедливости, а те, кому больше повезло, кто более подходящий кандидат, по мнению руководства, да и еще по сотне разных причин», - считает Глеб Лебедев, директор по исследованиям HeadHunter.

Нужен грамотный пиар

Повышение одного из сотрудников чаще всего не сказывается на личных взаимоотношениях коллег. И хотя 60% опрошенных уверяют, что продолжили общаться как прежде, четверть тех, чье повышение волею судеб досталось коллегам, упомянули, что совсем перестали с ними разговаривать или как минимум снизили количество контактов. Однако, по их словам, этому в большой степени способствует загруженность коллеги или потеря общих тем для разговоров.

«При изменении статуса одного из сотрудников взаимоотношения естественным образом меняются, но мне не приходилось испытывать зависть или противодействие в подобной ситуации, - признается Руди. - Возможно потому, что я никогда не был сторонником подчеркнутой субординации, пропагандировал атмосферу взаимного уважения в компании, и коллеги это ценят».

«Когда меня повысили до начальника отдела, три месяца понадобилось коллегам, чтобы окончательно понять, что мы уже не совсем на равных, - рассказывает веб-дизайнер Тимур Даймен. - Пришлось выяснять отношения, расставлять все по своим местам и даже испортить некогда приятельские отношения. Но потом все смирились с моим новым статусом, и общение наладилось». Даймен отмечает, что некоторые сотрудники, наоборот, резко изменили свое отношение к нему в лучшую сторону. Если до его назначения едва кивали головой, то после пытались лебезить. «А одна дама откровенно пыталась соблазнять», - смеется Даймен.

«В нашем исследовании явно прослеживается, что карьерные успехи впрямую влияют на личные отношения между коллегами, - комментирует Лебедев. - Можно сколько угодно учить людей на тренингах радоваться успехам коллег, но эта радость будет искренней только тогда, когда повышение, как PR-кампания, проведено руководством грамотно с публичной точки зрения: когда очевидны причины повышения и есть общественная поддержка у повышаемого, есть ожидания лучшего у подчиненных и хорошо проработанный план действий человека на новой должности», - резюмирует он.