Екатерина Бурчина: «Нас ждет конкуренция технологий, а не рыночной доли»

Экстренное импортозамещение западного ПО вылилось в «лоскутный» ландшафт информационных систем в России. Четыре года спустя бизнес начинает возрождать системный подход и строить цельную IT-архитектуру на базе отечественных решений. О том, почему без глубокого консалтинга цифровая трансформация превращается в имитацию и как вендорам с интеграторами делить ответственность за результат, в интервью «Ведомости&» рассказала вице-президент – директор по продажам коммерческих ИТ-продуктов «Ростелекома» Екатерина Бурчина.

Новый этап

– За четыре года рынок кардинально изменился. Сначала многие заказчики действовали в режиме экстренного импортозамещения: закрыть дыры, потушить «пожары», починить сломанное, закрыть критические бреши в информационной безопасности. Системного подхода не было, но было ужесточение законодательства, рост требований к критической инфраструктуре. Все это в итоге привело к возникновению «лоскутного одеяла» в IT-ландшафтах.

Сейчас накал утихает и заказчики подходят к внедрениям более осознанно и смотрят уже не на конкретную лицензию или популярность вендора, а как решение впишется в их IT-архитектуру, как будет настроена интеграция и безопасность. Происходит переход от хаотичного замещения к выстраиванию целостных систем.

– Приоритетом бизнеса должно оставаться создание комплексной архитектуры, и мы видим, что заказчики – будь то госсектор, госкорпорации или финтех – уделяют этому все больше внимания. Они стремятся сначала определить целевой результат, а не просто тратить бюджеты на закрытие сиюминутных проблем. Это более зрелый уровень управления цифровой трансформацией.

Но тут на первый план выходит другая проблема: за четыре года Россия лишилась качественного профессионального IT-консалтинга. Раньше на рынке было много компаний-интеграторов, которые делали комплексный аудит инфраструктуры, подбирали подходящие решения из стека зарубежных продуктов, разрабатывали стратегию перехода и внедряли. Сегодня такой опции на рынке не осталось.

В портфеле коммерческого ИТ-кластера «Ростелекома» более 100 продуктов, но мы разработчики, не занимаемся внедрением. Мы консультируем, проектируем архитектуру и выстраиваем бизнес-процессы на базе наших технологий. Весь прошлый год мы пытались найти партнера-интегратора для реализации проектов под ключ, но безуспешно. Эта компетенция исчезла у большинства интеграторов, но начала развиваться там, где ее раньше не было, – у дистрибуторов и вендоров. Причем разработчики нанимают консультантов, знающих не только их собственный стек, но и сторонние продукты. Наш кластер не исключение: недавно мы усилили штат командой консультантов.

В b2b не бывает коробочных решений

– Есть два основных сценария: клиент приходит с запросом на замещение конкретного ПО или в поиске решения определенной бизнес-задачи. В любом случае диалог неизбежно переходит в плоскость проектирования архитектуры. У нас нет самоцели продать лицензию, мы несем ответственность за итоговый результат. Несколько лет рынок жил в режиме гонки – нужно было наращивать выручку и долю рынка, не особо заботясь о том, чтобы комплексно закрыть потребности заказчика. Однако опыт показал, что даже с коммерческой точки зрения выгоднее отвечать за результат.

– В b2b-сегменте понятие коробочного продукта условно. В любом внедрении базовый функционал покрывает требования заказчика на 60–70%. Оставшиеся 30–40% – это адаптация продукта под нужды заказчика и интеграция. Рассчитывать на то, что можно просто купить и «раскатать» решение, – утопия: либо оно не заработает, либо не даст ожидаемого эффекта.

Наша страна богата талантливыми программистами, которые на протяжении многих лет дорабатывали зарубежные продукты, создавая вокруг них целые слои кода без должной документации. Проинтегрировать систему с таким «самописным» решением, которое существует в единственном экземпляре у конкретного заказчика, – это сложная техническая задача, требующая серьезной адаптации.

Вендор отвечает за развитие продукта

– Проблемы нет. Это исключительно вопрос времени и желания заказчика. Если подходить к задаче комплексно, то первым шагом должен быть аудит инфраструктуры и отрисовка целевой архитектуры: «что у меня есть сейчас» и «к чему я хочу прийти». Когда появляется дорожная карта, то процесс становится поэтапным, прозрачным и управляемым. По моему опыту, к такому осознанному подходу сегодня готово около 70% заказчиков.

– Давайте будем реалистами. Качественное внедрение, например, ITSM-системы (IT Service Management, платформа для автоматизации управления IT-услугами. – «Ведомости&») в компании со штатом более 10 000 человек занимает от полутора лет. Помимо внедрения есть этапы обследования, разработки технического задания, тестирования, выбора решений. Поэтому полноценный цикл цифровой трансформации, если делать его вдумчиво, занимает у заказчика от трех до четырех лет. Я не считаю эту оценку пессимистичной. Это реальный цикл, по итогам которого каждое решение начинает полноценно работать.

– Российский рынок уникален высоким уровнем экспертизы. Заказчики часто просят адаптировать продукт под специфические требования или хотят внедрять решения самостоятельно. Единственный способ достичь качественного результата в этих условиях – создать коалицию между вендором-разработчиком, партнером-интегратором и заказчиком, где зоны ответственности четко разграничены. Вендор отвечает за функционал продукта, партнер – за интеграцию с внешними системами, а заказчик – за качество данных. Если в ходе внедрения не хватает функций, то это зона ответственности разработчика. Задача вендора – развивать продукт, а не зарабатывать на услугах по внедрению.

Эффективность измеряется в деньгах

– Да, такие ситуации бывают. В конце прошлого года к нам обратился крупный федеральный заказчик с просьбой помочь в цифровой трансформации. У них было более 80 информационных систем, из которых порядка 50% – это груз собственных разработок без комплексной документации. При этом они планировали провести полную трансформацию всего за полтора года. Мы отказались от этого проекта, потому что понимаем: за такой срок без глубокого аудита сделать работу качественно невозможно. Нам важно сохранить репутацию компании, которая отвечает за результат, а не просто берется за заказ ради освоения бюджета.

Когда мы входим в проект, мы с каждым заказчиком прорабатываем образ итогового результата – эффекты, которые можно «пощупать» и измерить. Если по итогам внедрения мы достигли 90% от целевых показателей, это успех.

– Продукты разные, поэтому и метрики разные. У инфраструктурных и прикладных решений свои показатели эффективности (KPI). Универсального показателя нет, но любая метрика должна в конечном итоге упираться в деньги, чтобы и финансисты, и закупщики могли обосновать инвестиции. Внедрение ради импортозамещения – это хорошо, но гораздо лучше, когда оно дает видимые экономические эффекты.

– Один из заказчиков из нефтегазовой отрасли пришел к нам с запросом на внутренний портал. В итоге мы заменили платформы для управления производственными задачами, внедрили полноценный сервис-деск и развернули еще около шести продуктов из нашего кластера. Эффектов два: время на обслуживание заявки в рамках ITSM сократилось в 16 раз, а персонал заказчика был обучен дорабатывать систему самостоятельно, без нашего участия. Экономия трудозатрат исчисляется сотнями часов. Это наглядный результат, который легко обосновать перед бизнесом.

Еще один пример – с одним из наших заказчиков мы начали стандартно с цифровизации IT-блока. Получив успешный результат, мы представили кейс финансистам и административно-хозяйственному департаменту. Вслед за ними к нам обратились HR, так как их бизнес-процессы и метрики – это отдельная, уникальная история. Инфраструктурный фундамент в проекте остался прежним, а прикладные решения мы адаптировали под специфику каждой бизнес-функции. В таком режиме мы успешно автоматизируем уже шестое направление, и проект идет третий год.

Технологический суверенитет и будущее технологий

– Это мощный драйвер. Сегодня именно требования регуляторов определяют архитектуру IT-систем: правила хранения данных, принципы разграничения доступа и обеспечения отказоустойчивости. Игнорировать это – значит обрекать себя на будущую переработку системы.

Жесткий подход регуляторов заставляет нас структурировать процессы. Например, сертификация в Федеральной службе по техническому и экспортному контролю требует детального описания архитектуры, внедрения централизованного управления доступом и мониторинга продукта. Благодаря ей заказчик получает систему с полной и актуальной документацией, что критически важно для безопасности и дальнейшей поддержки.

Однако есть и обратная сторона. Законодательство не всегда успевает за развитием технологий. Например, за те 3–4 месяца, пока законопроект по регулированию ИИ проходит согласование, технологии успевают сделать рывок вперед. В результате идеально проработанный на момент написания документ рискует стать неактуальным к моменту принятия. Это сужает выбор технологий и создает необоснованные ограничения для архитектуры заказчика.

– На мой взгляд, да. Решение я вижу в создании расширенных рабочих групп с экспертами, которые бы помогали уйти от формального подхода. ИИ должен выступать в качестве системы второго мнения в критических сферах, будь то судебная или медицинская практика. ИИ готовит рекомендацию, а человек принимает окончательное решение и берет на себя ответственность.

Отказаться от ИИ в современных условиях нельзя. Это мощный инструмент, упрощающий жизнь. Мы внедряем его практически во всех наших продуктах.

– Именно так. Сейчас мы трансформируем продукты, связанные с обработкой данных. Компании накопили огромные «озера данных» (Data Lakes) и MDM-системы (программное решение для создания единого источника основных данных компании. – «Ведомости&»), но возникает вопрос: что с этим массивом информации делать дальше? Здесь на помощь приходит ИИ. Он обрабатывает структурированные и неструктурированные данные, в короткие сроки вытаскивает из систем необходимую информацию и формирует управленческую отчетность. ИИ не просто хранит данные, он помогает структурировать подходы к решению бизнес-задач.

– На мой взгляд, главный критерий – это экосистема и комплексный подход. Взгляните на мировых гигантов вроде SAP, Oracle или Microsoft. Их устойчивость обусловлена развитыми экосистемами, которые эволюционируют десятилетиями. Это создает гарантию качества и избавляет заказчика от «лоскутного одеяла».

При выборе партнера важно понимать: решение – это инструмент, который будет качественно работать и развиваться ближайшие пять лет. Мы, например, активно изучаем рынок M&A, рассматривая компании для поглощения, чтобы расширять собственный IT-ландшафт.

– Да, консолидация неизбежна. Возьмем, например, рынок виртуализации. В реестре отечественного ПО десятки решений, но в ближайшие 3–5 лет останется максимум пятерка сильнейших. Мы увидим волну поглощений и стратегических коллабораций.

По моим прогнозам, этот процесс завершится к 2030 г., а потом конкуренция трансформируется. Если сейчас мы соревнуемся за долю рынка и количество внедрений, то после завершения консолидации на первый план выйдет технологическое соперничество. Конкурировать будут качество, скорость и интеллектуальная составляющая самих технологий, в первую очередь – инструменты ИИ. Это станет новой фазой развития рынка. &