Статья опубликована в № 4695 от 14.11.2018 под заголовком: Владимир Воронин: Покупатели уже смирились с тем, что цены на жилье растут

Президент ФСК «Лидер»: «Покупатели уже смирились с тем, что цены на жилье растут»

Владимир Воронин о том, с какой доходностью работают девелоперы и почему на этот рынок больше уже никто не стремится
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Этим летом ФСК «Лидер» стала объектом нападок со стороны Telegram-каналов: компанию подозревали в нестабильном финансовом состоянии. Рынок ожидал едва ли не нового рейдерского захвата бизнеса Ворониных, как это однажды уже было в 2005 г. Тогда у них отобрали крупнейшую строительную корпорацию столичного рынка недвижимости – СПК «Развитие». Владимиру Воронину пришлось практически с нуля создавать новую компанию – ФСК «Лидер». И выстраивать структуру таким образом, что она стала неинтересной для рейдеров, рассказывал он ранее «Ведомостям»: без консолидации на одном юрлице. С тех пор рынок изменился: он перестал быть таким привлекательным, особенно для непрофильных игроков; маржа девелоперов снизилась до критических отметок; а законодательство резко ужесточилось.

С тех пор «Лидер» с оборотом почти в 100 млрд руб. стал одним из самых заметных игроков в Московском регионе. В его портфеле проектов на 4 млн кв. м жилья, он достраивает почти 300 000 кв. м для обманутых дольщиков в Подмосковье. Сегодня «Лидер» собирает компании в единую группу – требование закона, когда застройщики должны вести финансовую отчетность по международным стандартам. Люди стали больше смотреть на репутацию застройщика, говорит Воронин. Летняя PR-атака, по его словам, никак не сказалась на работе компании: покупателей квартир становится больше. В немалой степени потому, что в структуре продаж «Лидера» много готового жилья, считает он. О рисках компании, переходе на продажу готового жилья и о том, что ждет рынок в будущем, Воронин рассказывает в интервью «Ведомостям».

«Продажи выросли у всех крупных девелоперов»

– Как вы оцениваете ситуацию на рынке недвижимости?

– Растет спрос. Я бы даже назвал его ажиотажным. Например, в хорошие времена мы продавали примерно 250 квартир в неделю (вместе с Петербургом), а сейчас – 340 квартир. То есть рост почти в 1,5 раза. Повышение ключевой ставки и ожидания, что ипотека подорожает, стимулируют людей быстрее принимать решение о покупке. Продажи выросли у всех крупных девелоперов. На фоне банкротства ряда застройщиков люди стали обращать больше внимания на репутацию компании. И покупатели уже смирились с тем, что цены действительно растут.

– Какой рост?

– Обычно мы повышаем цены каждые две недели в связи с увеличением стадии строительной готовности. И если раньше в бюджете всегда закладывалось удорожание объекта на 20% за 1,5 года (средний срок строительства), т. е. повышение на 1–1,5% в месяц, то сейчас на наших объектах цены растут каждые две недели.

– Кто покупатели?

– Раньше нашей основной целевой аудиторией были молодые люди в возрасте 25–35 лет, сейчас мы видим тренд на взросление аудитории. Поэтому студии, маленькие однушки уже не так интересны (раньше в каждом доме их было 55–65%, сейчас – 35–40%). Очень хорошо продаются двушки, трешки, потому что возраст клиентов увеличился, это уже 30–40 лет – как правило, у таких людей семья, дети. Лучше всего изменения предпочтений аудитории видны на примере наших проектов: они длятся 5–6 лет, первый дом и по квартирографии, и по внутреннему наполнению сильно отличается от последнего.

У нас есть предложения, которые могут себе позволить домохозяйства с доходом от 50 000 руб. Понятно, что это самые бюджетные варианты. Но при такой низкой ипотеке, как сейчас, любой работающий человек может себе позволить собственное жилье.

– Какая часть людей покупает квартиры с помощью ипотеки?

– У нас ипотечников 60–70% в зависимости от объекта. Остальное – это преимущественно 100%-ная оплата и иногда рассрочка. И в этом есть логика: когда большая семья, возникает необходимость в увеличении площади. Если у меня самого, например, возникнет необходимость улучшить жилищные условия, я возьму ипотеку – это дешевле, чем вынимать деньги из бизнеса.

«Продавать готовое жилье давно было моей мечтой»

– Как изменения закона о долевом строительстве повлияли на ваш бизнес?

– Чувствуем себя, как всегда, бодро. (Смеется.) Я привык решать проблемы по мере поступления: мы на каждый объект открыли контролируемый счет, ведем все финансирование через них. Будут другие нововведения – будем работать с ними. Я всегда говорил, что дополнительный контроль (например, со стороны банка или государства) меня не пугает, потому что я развиваю бизнес поступательно, направляя деньги с продаж объекта на строительство этого же объекта. Теперь этот процесс еще контролирует и банк.

Мой внутренний контроль за платежами был не мягче, чем сейчас в банке. Кроме того, у меня есть хороший денежный поток с продажи готового жилья, который можно использовать на что-то другое, мне не нужно из средств дольщиков вынимать деньги, нарушая законы.

ФСК «Лидер»



Девелопер
Владельцы (данные компании): семья Ворониных.
Финансовые показатели (2017 г., данные компании):
выручка – 96 млрд руб.
Специализируется на проектах в сфере жилой недвижимости: от комплексной застройки районов до строительства жилых домов по индивидуальным проектам. В 2016 г. в структуру корпорации ФСК «Лидер» вошел ДСК-1. Общий объем недвижимости, сданной ФСК «Лидер» в 2017 г., – 535 000 кв. м. С учетом ДСК-1 в эксплуатацию введено 971 000 кв. м.

– Уточните.

– На сегодняшний момент 30–35% квартир в каждом доме я оставляю для более поздней продажи, когда дом уже сдан, – это в том числе дает свободные деньги. Поэтому я не опасаюсь изменений в законодательстве и сам постепенно перехожу к продаже готового жилья.

– Ваше мнение сильно отличается от мнения ваших коллег.

– Если говорить про долевой закон в целом, то я по нему и жил, в сегодняшней ситуации лично для меня изменений мало. В чем я солидарен с остальными девелоперами – при существующей маржинальности бизнеса в 10–12% даже в Московской области дополнительные затраты в связи с нововведениями – это ощутимая нагрузка, которая будет отражаться в росте цен. Так, отчисления в Фонд защиты дольщиков, 6%, – половина прибыли (с 1 января все застройщики обязаны перечислять 6% со стоимости каждого договора долевого участия в Фонд защиты дольщиков. – «Ведомости»), использование эскроу-счетов – это 4–6% годовых, что еще дороже. Неэффективные застройщики будут уходить с рынка, а в регионах, где маржинальность еще ниже, будет падать объем ввода. Поэтому вопрос тут, продолжу я привлекать деньги дольщиков или начну продавать только готовое жилье.

– Ответ – продавать готовое жилье?

– Да. Нам всем, напомню, такая задача президентом поставлена. Поэтому наша стратегия сейчас заключается в плавном увеличении доли готового жилья в продаже. Современные технологии в этом помогут. Моя идея заключается в том, чтобы строить индивидуальное жилье индустриальным способом, потому что это дает возможность строить быстрее и дешевле без потери в качестве или квартирографии. И, если честно, продавать готовое жилье давно было моей целью и даже, можно сказать, мечтой.

Владимир Воронин
Родился в 1975 г. в Москве. Окончил МГСУ им. Куйбышева, факультет «Промышленное гражданское строительство»
  • 1997
    мастер в строительном тресте «Мосстрой-6», с 1998 г. – прораб, начальник участка
  • 1999
    замдиректора по экономике и финансам «Главмосстроймонолита»
  • 2002
    генеральный директор «Главмосстроймонолита», с 2003 г. – вице-президент «Главмосстроя»
  • 2005
    президент строительной компании «Лидер»

«ДСК-1 я покупал как хороший актив с высоким потенциалом роста»

– После покупки ДСК-1 вы приобрели еще один домостроительный комбинат – у ЛСР. Зачем?

– Когда я покупал ДСК-1, уже понимал, что его необходимая модернизация – это постепенный процесс, потому что у предприятия были заказы, обязательства, в том числе перед городом, поэтому невозможно было остановить и закрыть часть цехов под модернизацию. Именно для этих целей я и искал завод, который обладал бы современными технологиями и мог бы подстраховать всю производственную цепочку.

У меня был зимний отпуск, я съехал с горы – прочитал, что [совладелец ЛСР Андрей] Молчанов решил продать завод ЖБИ-6. Это как раз нужное мне гибкое производство! Позвонил, выяснил все детали. После отпуска мы встретились и быстро договорились – двум строителям легко найти общий язык.

– Конкуренты говорили, что вы покупаете эту компанию только ради площадки на Красной Пресне.

– Нет. ДСК-1 я покупал как хороший актив с высоким потенциалом роста при грамотном управлении.

– А за сколько купили?

– Не могу разглашать детали сделки. Но, по сути, это была покупка за долги. На тот момент у ДСК-1 были довольно большие долги: кредит на 13 млрд руб. у Россельхозбанка, порядка 3 млрд руб. в других банках. Так получилось, что мы еще и спасли больше 20 000 дольщиков, так как ДСК-1 был на грани банкротства и существовал риск того, что комбинат не сможет выполнить взятые обязательства. Без ДСК-1 эти объекты было бы сложно достроить. В первый год мы ввели 1,5 млн кв. м, из них 1 млн кв. м достроили для дольщиков.

– Что будет на территории ДСК-1 на Красной Пресне?

– Пока нет согласованного проекта. Обсуждаем с правительством Москвы разные варианты. Есть цель – комбинат, который может выпускать 700 000 кв. м жилых домов по индивидуальным проектам индустриальным способом.

Чтобы достичь этой цели, нужно освободить комбинат от долговой нагрузки и иметь инвестиционные средства для реконструкции. Редевелопмент площадок – один из возможных инструментов на пути к этой цели.

– Насколько вы будете зависеть от объемов загрузки ДСК? Обычно это самая больная тема для ДСК: нет загрузки – получай убытки.

– Любое производство зависит от загрузки, у нас эта проблема, конечно, существует. Обеспечивать загрузку комбината после полномасштабной реконструкции и введения счетов эскроу будет проще.

Медицина Воронина



«Несколько лет назад появилось ощущение, что в жилье я все понимаю, надо попробовать заняться чем-то еще», – рассказывает Воронин. Итогом стало строительство единственной 5-звездочной гостиницы Four Points by Sheraton в Калуге и торгового комплекса MARi в Москве. В этот же период Воронин стал рассматривать возможность инвестиций в сферы, не связанные с девелопментом. Знакомство с Олегом Кайбеловым, который тогда работал в «Медси» директором департамента главных специалистов, привело к идее создать сеть медицинских клиник, говорит он.
В 2013 г. открылась первая клиника АВС – на ул. Льва Толстого. Сегодня в сети уже девять клиник и пять здравпунктов. Если в первые три года «ABC-медицина» оказала медицинскую помощь 24 000 пациентов, то в 2017 г. – уже 52 000. На данный момент только по направлению ДМС (добровольное медицинское страхование) к сети прикреплено более 200 000 клиентов.
«В управляющей команде чувствуется профессионализм и хозяйственный подход – новейшее оборудование покупается в разы дешевле, чем, например, в госсекторе. В перспективе – открыть свою больницу, гериатрический центр (дом престарелых)», – рассказывает он. Сейчас в составе сети есть специальный формат – «клиника заслуженных врачей РФ», где принимают специалисты с именем, к которым обычно сложно попасть. Сам Воронин пользуется услугами клиник на Льва Толстого и на Чистых прудах.
Инвестиции в проект составили около 1 млрд руб. По словам Воронина, он уже получает предложения от инвесторов по продаже сети клиник, но пока отказывается: «Сейчас бизнес интересно развивать». По итогам 2017 г. выручка «ABC-медицины» составила 475 млн руб., планы на 2018 г. – 600 млн руб. 

СвернутьПрочитать полный текст

– Почему?

– На первый план для застройщиков выходит возможность строить быстро и современно. Процесс работы девелопера при использовании индустриальной технологии не отличается от монолита: покупка земли, переговоры с 5–6 архитектурными бюро, чтобы выбрать наилучший проект, создание рабочей документации. При этом скорость строительства ниже (в монолите в среднем дом строится 18 месяцев, а индустриальным способом – 10 месяцев). И себестоимость меньше на 4000–5000 руб. с 1 кв. м! При нашем заработке в 10 000 руб. с 1 кв. м это 50% от всей выручки девелопера в Московской области. А по архитектуре и квартирографии возможно сделать все то же самое, что и с монолитом. Такой дом простоит сотни лет, а по виду, функциональности и качеству ничем не будет отличаться от монолита.

«Устойчивую компанию на кредитах построить нельзя»

– Какой портфель проектов сейчас у ФСК «Лидер»? Долги?

– В активной фазе строительства – 4 млн кв. м. Есть долг ДСК-1, он большой, порядка 11 млрд руб. Остальные долги не идут с этим ни в какое сравнение. Например, был долг Сбербанку по дому «Дыхание» в 2,7 млрд руб., но мы каждый день продаем квартиры в этом доме и каждый день гасим кредит. Там осталось квартир примерно на 6 млрд руб., а кредит – 1,3 млрд руб. В этом году я также купил 10 площадок, взял 1 млрд руб. в ТКБ, из которых 760 млн мы погасим. При выручке компании в 96 млрд руб., честно говоря, это незначительная сумма.

– Почему так сильно наращиваете портфель? Не боитесь затоваривания, ведь сегодня переизбыток предложения, а денег у населения мало?

– У нас разработана и утверждена стратегия развития до 2025 г. В ней предусмотрен планомерный рост без увеличения кредитной нагрузки. Чтобы выводить целевое для нас количество проектов через 3–5 лет, площадки нужно приобретать уже сейчас. Так что 10 площадок – это немного.

– А как вам удается жить без кредитов?

– Такая стратегия у меня была изначально. После опыта 2005 г., когда я работал в «Главмосстрое», я понял, что устойчивую компанию на кредитах построить нельзя.

А кроме этого всегда надо быть готовым к повторению ситуация 2008 г., когда люди не покупают жилье на этапе строительства, а на готовое у них нет денег. И строить не на что. Поэтому важно иметь подушку ликвидности, чтобы не зависеть от колебаний спроса и продолжать стройку; иметь полный цикл производства, чтобы ни от кого не зависеть – даже хорошие подрядчики могут обанкротиться, а смена генподрядчика занимает минимум полгода, и стройка встает. Это все безопасность.

– Как сформировался ваш взгляд на то, какой должна быть стратегия компании?

– В «Главмосстрое» у меня было две постоянные проблемы: день зарплаты, так как надо было где-то найти деньги на то, чтобы выплатить ее всем, и постоянное погашение кредитов. Это была изначально неправильно построенная структура. Поэтому, даже когда мы ее структурировали, получилось, что деньги с предыдущих квартир уже потрачены, достраивать не на что – все было запущено. Я потихоньку с этим разбирался, но это занимало 80% времени, и только 20% оставалось на настоящую работу. Это при том, что я работал с 8 утра до 12 ночи.

Это был полезный опыт, через который надо было пройти. Никто же не создает компанию, чтобы разориться, просто у людей нет опыта, они набирают объекты, переоценивают свои силы. Поэтому сейчас я не боюсь ни проверок, ни изменений закона.

– Проверки давно идут?

– Они проходят регулярно. Например, была предвыборная кампания в СМИ против застройщиков в конце лета. Конечно, власти обратили на нас особое внимание – губернатор Московской области не хочет появления новых обманутых дольщиков, поэтому, когда пишут про то, что какая-то компания неустойчива, он реагирует. Я сам предложил ему: проводите любые проверки, пожалуйста, прокуратура, что угодно – главное, чтобы все успокоились. В итоге все перепроверили, и при всех проверках мы получили 50 000 руб. штрафа за то, что не все необходимые документы были продублированы на сайте Дом.РФ. При этом на наши продажи ситуация никак не повлияла. У нас хорошая сложившаяся репутация.

Чего лишились Воронины



До 2005 г. семья Ворониных владела крупнейшими компаниями московского строительного рынка. Возглавляемая Александром Ворониным (отец Владимира Воронина; бывший московский чиновник) СПК «Развитие» объединяла три крупнейшие строительные организации – «Главмосстрой», «Моспромстройматериалы» и «Мосмонтажспецстрой». В советское время они считались союзными министерствами. Но в середине 2000-х в результате рейдерского захвата Воронины лишились корпорации; в итоге ее владельцем стал Олег Дерипаска.

«5% населения Подмосковья – в поиске первичного жилья»

– У компании есть масштабные проекты комплексного освоения территорий в Московской области. Не рискованно ли это? Рынок в регионе падает, предложение растет.

– ФСК «Лидер» – одна из шести компаний региона, на которые приходится половина объемов строительства в области. Затоваривания рынка нет, предложение в регионе за 2014–2018 гг. снизилось более чем вдвое, и эта тенденция продолжается, так как девелоперов становится все меньше. С учетом того, что мелкие застройщики не смогут выдерживать новые правила, останется только костяк из крупнейших. В этой связи крупные КОТ (комплексное освоение территорий. – «Ведомости») в Подмосковье, с социальной, транспортной инфраструктурой, которую могут позволить себе только крупные застройщики, будут также востребованы и в будущем.

А свой покупатель у Московской области все равно есть: по нашим исследованиям, стабильно 5% населения региона находится в поиске первичного жилья.

– Вы строите в области несколько домов для обманутых дольщиков. На каких условиях?

– Сейчас мы строим микрорайон «Новый Раменский» – 10 домов (211 000 кв. м) в г. Раменском – и большой дом (более 70 000 кв. м) – ЖК «Гагаринский» в г. Жуковском. Конечно, все достройки объектов по поручению властей региона идут на взаимовыгодных условиях.

– Сколько составят инвестиции в эти проекты?

– 4,5 млрд руб.

– Как финансируете эти стройки? Для многих девелоперов это стало проблемой – ведь нельзя тратить деньги от продажи квартир одного дома на строительство другого, как это было принято до сих пор.

– Я их как раз финансирую от свободного денежного потока, который, как я уже говорил, формируется за счет продаж в готовых проектах.

«Будет дальнейшая консолидация игроков»

– Как будет развиваться рынок дальше?

– Будет дальнейшая консолидация игроков. Не знаю, сколько их останется. Но процесс уже запущен. Чтобы понять, что будет происходить, нужно смотреть на развитые рынки. Например, 50 лет назад только в Англии насчитывались десятки автомобильных марок. Но в итоге огромное количество разных брендов и марок консолидировалось вокруг нескольких крупных автоконцернов. И каких-то очевидных принципиальных технологических отличий у машин одного сегмента больше нет. Из нового на этом рынке – только электромобили, но это в целом новый сегмент и другая философия потребления – кем вы себя ощущаете, покупая машину: кому-то хочется больше скорости, а кому-то – респектабельности и надежности.

То же самое произойдет и в недвижимости. У нас уже давно сложился рынок покупателя: раньше целью было купить квартиру – не важно, где и как, а сейчас люди больше обращают внимание на репутацию, какие-то сопутствующие услуги. Жилье – это теперь скорее проблема выбора, а не дело и не мечта всей жизни, как это было в советское время.

– Что будет с ценами?

– Во-первых, как я говорил, маржа у девелоперов критически низкая, новые расходы в связи с изменениями в законодательстве будут влиять на цены.

Во-вторых, растет себестоимость строительства, на которую влияет рост НДС до 20% и дефицит рабочих. Все мои подрядчики уже прислали контракты на будущий год с увеличением стоимости услуг – из-за роста НДС. Одновременно из-за демографического провала 90-х людей рабочих профессий ощутимо не хватает, растет стоимость труда. Соответственно, себестоимость растет не только у девелоперов. Также она растет на цементных заводах, при производстве строительных материалов и т. д.

– Все говорят, что рынок укрупнится, но неудобно станет работать именно большим компаниям.

– Это другое. Закон подразумевает, что у одного застройщика должен быть один проект. Это означает рост затрат как минимум на увеличение штата финансистов и специалистов по проектной документации. Я только штат в финансово-экономическом блоке под изменения закона увеличил на 30%. А если компания больше в разы? Сейчас по каждому дому уже «Камазы» документации! Это избыточное количество документов, которые никто никогда, скорее всего, не прочитает.

– Нет ощущения, что власть воюет с девелоперами?

– Я по-другому скажу. У меня вот нет ощущения, что многие хотят прийти в этот бизнес. Раньше каждый второй со свободными деньгами шел в стройку, рассуждали, что в этом рынке ничего сложного: купил участок, нанял генподрядчика, открыл продажи. Но на поверку оказалось, что все не так просто. В этом бизнесе нужно разбираться и работать ничуть не меньше, чем в любом другом.

– А как считаете, через один-два года обманутых дольщиков не будет?

– Будут. Это же долгий процесс – по их спасению. Новых уже не будет. Счета эскроу исключают такую возможность.

Читать ещё
Preloader more