Как 20-летние руководители учатся управлять командой

Все наверняка наслышаны о теории поколений, о бумерах – люди, которые родились на рубеже 90-х-80-х гг., миллениалах – сотрудники от 30 лет, и теперь, конечно, о зетах – люди, которые родились в начале 2000-х. Кажется, про каждое поколение говорили, что они с другой планеты, непонятно, чего хотят и что с этим делать. При этом все неизбежно растут и некоторые становятся руководителями. Именно это сейчас происходит с представителями Z-поколения — они занимают руководящие позиции в компаниях. 

Но так ли мы на самом деле отличаемся друг от друга, если делаем одно и то же? Схема одна, вопрос конфликта поколений тоже не новый, тогда в чем разница? Концептуально, пожалуй, в том, как именно этот конфликт решается. Все зависит от деталей, от конкретных переменных в уравнении. Ведь подставив в него Х, Y или Z, мы получим разные ответы.

Среда обитания

Раньше всего Z-руководители появились в отраслях digital и IT, которые традиционно относят к сфере их интересов. Зеты — «цифровики», не знающие жизни без технологий. Благодаря этому они видят больше возможностей, мир для них практически не имеет границ, они готовы следовать за новыми вызовами. Они часто меняют работу в погоне за лучшим местом.

20-летние специалисты работают в «быстрых» индустриях, которые интенсивно развиваются, бизнес растет, а значит, растут и сотрудники. Прослеживается прямая зависимость: чем более консервативна компания, тем меньше там зумеров у руля. В нашей практике есть масса примеров, когда зеты отказывались рассматривать вакансии от крупных компаний с государственным участием, делая выбор в пользу стартапов. Там нет никаких гарантий стабильности и возможности строить долгосрочную карьеру, но для них, даже если опыт «не удался», он не напрасный.

Корень зла

Если молодые люди получили управленческую должность благодаря частой смене работы, их старшие коллеги и подчиненные будут смотреть на них с подозрением. Сразу возникают вопросы: человек ушел из-за первых сложностей, его переманили высокой зарплатой или он просто струсил? 

Исследование рекрутинговой компании Hays, проведенное в прошлом году, показывает, что это не так и зеты готовы много и упорно работать, достигая результата. Например, во время кризиса 52% 20-летних респондентов были готовы к переработкам и только 42% респондентов более старшего возраста. Но зетам не близка парадигма «стерпится — слюбится», в которой воспитаны предыдущие поколения. Они не стремятся быть удобными и ставят свои интересы во главу угла. Если в коллективе нездоровая атмосфера, то зумерам работать некомфортно, о чем сказали 28% представителей поколения Z и лишь 15% более взрослых профессионалов.

Если зумер вырос внутри компании и стал руководителем, это тоже часто неубедительно для более зрелых профессионалов, особенно если такой оказался в подчинении. Для представителей старшего поколения руководитель — это тот, кто старше, дольше работает и поэтому дослужился до роли босса. Важный критерий повышения для них — это стаж, а не достижения и практический опыт.

Суть конфликта в том, что зетам-руководителям часто не доверяют и они вынуждены доказывать свою компетентность перед старшими сотрудниками. Есть пример из моей практики. К молодому руководителю в команду пришел высококвалифицированный эксперт, который был старше него. Разница в опыте — 6 лет. В процессе работы руководитель был вынужден постоянно доказывать как теорему каждое свое решение, а сотрудник ждал, что с ним будут советоваться. Честный и открытый диалог, инициированный руководителем, помог убедить подчиненного, что все на своих местах. Важно сразу проработать болевые точки, чтобы не возникало конфликтов.

Ситуация с зетами осложнена тем, что это пока неопытные управленцы. По разным данным, самому старшему из них сейчас 25–27 лет. Руководителей-зумеров сейчас в среднем в компаниях не больше 5%. Это абсолютное меньшинство, поэтому любое их движение в сторону с протоптанной тропинки встречает так много сопротивления.

Что делать?

Я регулярно вижу комментарии вроде «средний возраст команды 33 года, поэтому руководителю должно быть 35, а лучше 37 лет». Был кейс, когда 20-летний сотрудник накануне повышения встретился со своей будущей командой, где были в т. ч. более опытные сотрудники. Подготовил презентацию с опасениями, которые, как ему казалось, могут возникнуть у подчиненных. И озвучил свое мнение по каждому из них. Так он дал сотрудникам конкретику и избавил их от неопределенности. Такая «предвыборная кампания» в миниатюре отлично сработала. Он сформировал авторитет, а команда под его руководством закрыла год без потерь в составе и с перевыполнением планов и целей.

Почему кейс оказался успешным, еще не успев начаться? Люди часто делают выводы на основании своих допущений и страхов, они опасаются не реальности, а собственного сценария, который не обязательно случится. Поэтому стоит лишь озвучить эти опасения, как они уменьшатся, а если предложить альтернативный вариант развития событий, возможно, исчезнут вовсе.

Для зета авторитет всегда заслужен. Он сам стремится соответствовать высоким стандартам и, скорее всего, получил высокую должность не просто так. Такие менеджеры не боятся конкуренции, они не видят опасности для себя в ситуации, когда в команде есть кто-то перспективный и амбициозный, и помогают ему развиваться. Заметив это, команда понимает, что зет-руководитель им не враг, и скрытое противостояние превращается в сотрудничество сильных сторон.

Кроме того, они не пренебрегают обратной коммуникацией. Зеты остро реагируют на конфликты, стремятся их избегать и умеют решать полюбовно. Наше исследование показывает, что 20-летние сотрудники более остро реагируют на конфликты в коллективе. Выяснение отношений с подчиненными вызывает стресс у 28% молодых представителей, в то время как у более возрастных сотрудников только у 15%. Зеты — демократы по своей природе — не готовы воспринимать приказы и не отдают их сами. Они ждут решений на основе консенсуса, проявляют и поощряют инициативу. Стоит лишь обратить на это внимание — и выиграет каждый.

Итог 

С зумерами сложно, потому что они требовательны к руководству, к себе, к подчиненным. Они не готовы долго терпеть, и если представитель поколения Z понимает, что здесь интереснее уже не будет, он уходит. Может, это и больно, но честно.

В большинстве случаев руководителям-зетам все же удается достичь баланса в отношениях со всеми членами команды вне зависимости от их возраста. При поиске выхода из конфликта надо учитывать, что разногласия между поколениями могут не иметь ничего общего с возрастом. Вообще, пожалуй, не существует абсолютного и постоянного знания о человеке, тем более о целом поколении. Картина меняется с течением времени. Неизменно одно: открытая коммуникация, признание сильных сторон друг друга и выстраивание взаимовыгодного союза из поколения в поколение являются залогом успеха.