Статья опубликована в № 3195 от 25.09.2012 под заголовком: Советы консультанта: Организационные деструкторы: диагностика и лечение

Советы консультанта: Организационные деструкторы

Эффективность менеджера определяется сочетанием его компетенций (ценных деловых и личностных качеств) с деструкторами (деструктивными личностными чертами). Точно так же эффективность организации зависит от организационных компетенций с одной стороны и организационных деструкторов (болезней) – с другой. Компетенции можно сравнить с группами мышц, которые нужны: одни – чтобы прыгать, другие – чтобы метать копье, ну а третьи делают тело красивым и позволяют привлечь партнера противоположного пола. Деструкторы же – это болезни, которые блокируют эффективность, даже если нужные мышцы в наличии.

Методика изучения и усиления организационных компетенций описана. В качестве примера можно привести такие компетенции, как способность организации быстрее всех открывать магазины или лучше и эффективнее других угадывать, какие инновационные продукты будут востребованы рынком. Что касается организационных деструкторов, то это понятие новое, общепринятой классификации организационных деструкторов не существует, и потому мы с моим другом и партнером Сергеем Умновым начиная с 2011 г. занялись выявлением, описанием и разработкой методов диагностики и лечения организационных деструкторов. Мы воспользовались первым образованием Сергея – изначально он врач – и подошли к нашему исследованию клинически, от эмпирики: выявили симптомы, изучили их типичные сочетания и тем самым определили синдромы и нозологии. На сегодняшний день мы описали четыре организационных деструктора.

1. «Организационное расщепление». Суть болезни состоит в том, что управляющий верх «отрывается» от тех частей, в которых создается ценность (собственно производства и продаж). В верхней части организации процветают корпоративные игры, в то время как производство и продажи выстраивают защитный нарост и учатся производить ФДП (фиктивно демонстративный продукт). Знакомая картинка? Уверен: многие из вас встречали этот вид организационного деструктора.

2. Другой деструктор мы назвали «организационной маниакальностью». Речь идет об организации с зашкаливающим количеством инициатив и изменений, которые накладываются друг на друга, зачастую противоречат друг другу, продуцируя хаос и неэффективность. Мы выделили два подвида данной болезни: «маниакальное предпринимательство» и «маниакальное реформаторство».

3. Третий деструктор хорошо известен – это «организационный тоталитаризм». Главный симптом – наличие во главе компании самодурного диктатора, со всеми вытекающими искажениями организационной жизни. Немало людей, участвующих в оппозиционных митингах, строят в своих собственных компаниях (или подразделениях) авторитарный режим, похожий на тот, против которого они протестуют.

4. Еще одна болезнь хорошо известна – это «организационная ригидность»: вялость, патологический консерватизм, бюрократия, цепляние за неэффективные привычки и традиции.

Интересно посмотреть, как меняется распространенность организационных деструкторов в разные эпохи. Если брать медицину, то известно, что XIX век был веком легочных заболеваний, в ХХ в. на первое место вышли сердечно-сосудистые заболевания, ну а ХХI век обещает быть веком депрессий. Точно так же можно констатировать, что позднее советское время (70–80 гг. прошлого века) отличалось распространенностью организационной ригидности, во время перестройки (1991–2000) мы наблюдали расцвет организационной маниакальности, а начиная с 2001 г. нарастает организационное расщепление. Последнее имеет вполне понятное объяснение: во главе компаний все чаще становятся современные продвинутые, ориентированные на передовые западные технологии, выученные в МВА менеджеры, которые начинают внедрять не просто передовые управленческие практики, а методы инновационные, расчитанные на западные компании (так, совместное исследование I4СР и «Экопси» показало, что в России даже чаще, чем в США, пытаются внедрить полноценную систему КПЭ), при этом сохраняется фундаментальная неэффективность основных бизнес-процессов. Понятно при этом, что верх отрывается от низа, а менеджеры-романтики и менеджеры-карьеристы пользуются ситуацией, чтобы затеять увлекательную корпоративную игру.

Мы уверены, что выявлять и лечить организационные деструкторы критически важно для многих российских компаний. Большинство руководителей настроены на развитие бизнеса и не замечают болезней. Они верят, что эффективность может быть улучшена за счет внедрения новых систем управления. Но не учитывают, что организационные деструкторы разъедают новые управленческие системы. Приведу лишь один пример. Крупная корпорация, больная организационной ригидностью, внедряет систему КПЭ, которая призвана нацелить менеджеров на результат, а не на процесс труда. Проходит год, система КПЭ работает, о чем первое лицо с гордостью сообщает, смотрим внутрь и с удивлением обнаруживаем, что большинство КПЭ переформулированы так: «выполнение плана мероприятий», «своевременная отработка поручений», «отсутствие претензий со стороны руководителя» и т. д., а целевая планка «вызов», понятное дело, не заполнена. Система лишь притворяется ориентированной на результат – она по-прежнему отслеживает лишь процесс. Да, новая управленческая система внедрена, но она полностью съедена организационной болезнью. Данный пример показывает, насколько важны диагностика и лечение организационных деструкторов. И это потребует от бизнес-лидеров мужества признать: «Да, организация больна» – и начать лечение.

Мы создали метод диагностики и лечения организационных деструкторов, состоящий из пяти шагов. Первый шаг: осознание. Второй шаг: инициация изменений. Третий шаг: мануальная терапия. Четвертый шаг: здоровые практики. Пятый шаг: профилактика рецидивов. Пока лишь немногие компании отваживаются встать на путь осознания и лечения. Однако, уверен, без этого сделать российский бизнес эффективным невозможно.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать