Менеджмент
Бесплатный
Зейнеп Тон|Сара Кэллох
Статья опубликована в № 4321 от 16.05.2017 под заголовком: Секреты четырех ритейлеров

Как четыре американских ритейлера попали в список лучших работодателей

Несмотря на то, что розничная торговля славится низкими зарплатами и высокой текучестью кадров

В опубликованный сервисом для поиска работы Glassdoor рейтинг «Лучшие места для работы в 2017 г. – выбор сотрудников» вошли четыре ритейлера: HEB, Costco, Trader Joe’s и QuikTrip. Все они отличаются от конкурентов не только более выгодными финансовыми условиями (это весомый аргумент для отрасли с низкими зарплатами), но еще и высоким уровнем корпоративной культуры. Чем же она так привлекает работников?

За последний год в Школе менеджмента им. Слоуна при Массачусетском технологическом институте побывали как нынешние, так и бывшие руководители этих ритейлеров. Все они говорили о корпоративной культуре высоких ожиданий и о создании условий, которые будут подталкивать сотрудников к поиску инноваций. Такой подход обеспечивает развитие компании, повышает удовлетворенность клиентов, а также доставляет радость сотрудникам и заставляет их работать еще усерднее.

HEB

По мнению Крейга Бояна, президента и операционного директора HEB, атмосфера «постоянной неудовлетворенности» способствует улучшению клиентского обслуживания, повышению мотивации сотрудников и внедрению инноваций. Боян сравнивает корпоративную культуру HEB с любимым учителем – зачастую не самым добрым, однако достаточно требовательным, чтобы ученик мог достичь результатов, о которых раньше приходилось только мечтать.

Каждый год HEB поднимает группе сотрудников, которых ритейлер называет партнерами, зарплату, а затем призывает их отработать это повышение поиском новаторских идей. И каждый год партнерам это удается, так что инвестиции окупаются. Однако это стало возможным только благодаря созданной HEB среде, которая повышает мотивацию всех сотрудников ритейлера, начиная с руководства, и предоставляет им широкие полномочия. Боян провел много времени, размышляя над тем, как добиться того, чтобы все сотрудники HEB (начиная с партнеров и заканчивая водителями грузовиков) могли гордиться работой в компании и участвовать в ее развитии. Он считает, что в первую очередь необходимо передать инициативу в руки управляющих магазинов и партнеров. «Руководители наших магазинов ведут дела так, как они считают необходимым, при этом каждый сотрудник компании постоянно ищет способы, как улучшить свою работу, – объясняет он. – Главное – дать возможность принимать решения тем, кто лучше всего знает, как следует поступить, т. е. партнерам в наших магазинах. Кроме того, необходимо добиваться, чтобы они вместе с руководством постоянно учились и работали на благо нашего бизнеса».

Такой подход требует правильных стимулов. Индивидуальная мотивация приводит к бесполезной конкуренции среди сотрудников, поэтому HEB сделал акцент на командной работе и успехе магазинов. Публикуя данные по региональным продажам, ритейлер стимулирует соперничество между ними.

Costco

Джим Синегал, основатель Costco, полагает, что розничная торговля основана на работе с людьми, а потому к вопросу о найме персонала следует подходить обстоятельно. Costco так и поступает: ритейлер тщательно отбирает сотрудников, обучает их, предлагая им достойную зарплату и возможности для профессионального роста, а взамен они обеспечивают ему более высокую производительность труда.

Лидеры эффективности

$500 тысяч выручки принес сети Costco каждый сотрудник в среднем в 2015 г. Это лучший показатель среди 11 крупнейших ритейлеров США и Европы. Правда, Costco кроме розничных магазинов владеет одной из крупнейших в мире сетей складов самообслуживания. Другие американские ритейлеры имеют выручку на сотрудника от $210 000 до $260 000
$220,7 тысяч выручки обеспечивает каждый работник крупнейшей сети Walmart. Европейские крупнейшие ритейлеры Carrefour и Metro AG опережают американцев: на каждого сотрудника у них приходится примерно по $300 000 выручки в год

Выступая перед нашими слушателями, Синегал обозначил два фундаментальных принципа корпоративной культуры Costco: во-первых, она предъявляет высочайшие требования к сотрудникам, а во-вторых, побуждает их нести ответственность за свою работу.

Тодд Майнер, также посетивший нашу школу, руководит мясным отделом Costco в городе Уолтем, штат Массачусетс. Он образцовый носитель корпоративной культуры компании. Майнер пришел в Costco 12 лет назад на должность мясника и, преодолев несколько ступеней карьерной лестницы, стал одним из трех руководящих сотрудников, организующих работу мясного отдела при открытии нового магазина.

Мы заметили, что Майнер говорил о своей работе как о собственном бизнесе, рассказывая о том, как их отдел работал сутками напролет, чтобы все выглядело безупречно во время проверки. Даже дренажные отверстия на полу были в идеальном состоянии. Казалось, что положительное заключение уже у них в кармане (и в большинстве компаний они наверняка бы его получили), но группа контролеров Costco, хоть и была впечатлена их работой, заметила, что при другом освещении мясо смотрелось бы значительно лучше. Майнер и его команда не опустили руки, услышав это замечание, для них оно стало очередным подтверждением того, что нет предела совершенству. Они разделяют мнение гендиректора Costco о том, что высокие ожидания и широкие полномочия дают сотрудникам лишний повод для гордости за свою работу и повышают удовлетворенность клиентов.

Costco не скупится на зарплаты сотрудников, Синегал придерживается принципа «как платишь, так и работают», он считает, что достойные финансовые условия – это залог успеха бизнеса. Соблазн сократить затраты на оплату труда, которые составляют 70% бюджета Costco, есть всегда, но, по мнению Синегала, эта экономия из серии «скупой платит дважды».

QuikTrip

Чет Кадьё, CEO QuikTrip, называет две корпоративные ценности: быть лучшим и все равно стремиться превзойти себя. Подобные установки формируют культуру высоких ожиданий и непрерывного развития, которая начинается с тщательного подбора сотрудников, их интенсивного обучения, а затем находит отражение в принципах организации труда и контроля его эффективности. Такой инструмент, как бланк учета ежедневной деятельности, позволяет всем сотрудникам магазина четко понимать, что и когда им необходимо делать. Они также уполномочены действовать исходя из интересов клиента, начиная с заказа товара и заканчивая бесплатной заменой напитка, в случае если ребенок его пролил. В целях повышения эффективности труда QuikTrip предоставляет своим сотрудникам множество данных, которые помогают им улучшить свои показатели: от метода круговой оценки их деятельности, включая аналогичную информацию по всем магазинам, до критических отзывов, полученных от тайных покупателей.

Trader Joe’s

Даг Рауч, бывший президент Trader Joe’s, также считает, что у сотрудников должна быть возможность самостоятельно решать, что идет на благо клиентов и компании, а что – нет. По мнению Рауча, важно учитывать мнение сотрудников для поддержания их мотивации.

Почти половину мест в рейтинге «Лучшие места для работы» от Glassdoor занимают технологические компании, которые обеспечивают своих сотрудников бесплатной едой, штатными массажистами или другими необычными бонусами, свойственными резидентам Кремниевой долины, например игровыми залами или возможностью полетать на вертолете. Однако опыт HEB, Costco, QuikTrip и Trader Joe’s показывает, что их сотрудникам не нужны теннисные столы для ощущения собственной значимости. Сотрудники этих компаний рассчитывают на высокие ожидания со стороны работодателей и помогают их оправдать, стараясь приносить реальную пользу компании и клиентам, которых они обслуживают. Ритейлеры, способные создавать подобные условия, будут получать высокую оценку со стороны своих сотрудников, клиентов и инвесторов не только в 2017 г., но и в более отдаленной перспективе.-

Об авторах: Зейнеп Тон – преподаватель операционного управления в Школе управления им. Слоуна Массачусетского технологического института; Автор книги The Good Jobs Strategy: How the Smartest Companies Invest in Employees to Lower Costs and Boost Profits

Сара Кэллох – исследователь в Школе управления им. Слоуна Массачусетского технологического института

Статья опубликована в журнале «HBR Россия» http://hbr-russia.ru

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать