Статья опубликована в № 4453 от 20.11.2017 под заголовком: Добавить уважения в суп

Как крупнейший производитель супов заставил менеджмент уважать людей

Оказалось, что уважительное отношение к сотрудникам – лучший способ улучшить показатели
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Основываясь на совместном опыте и исследованиях, мы (Дуглас Конант, бывший глава Campbell Soup, и Кристин Порат, профессор с 20-летним стажем изучения лидерства) выяснили, что лучший способ завоевать сердца и умы сотрудников, а также повысить доходы компании и ее партнеров – руководить с уважением к людям. Это означает признавать заслуги подчиненных, уметь внимательно слушать и ценить время других и давать им почувствовать свою значимость, прилагая к этому значительные усилия.

Интуитивно понятно, что такое «руководить с уважением». Однако на практике осуществить это сложно. Из-за непрекращающегося потока задач, проектов, проблем и писем менеджмент «теряет из виду» подчиненных. Но если поставить уважение к людям во главу угла, можно многое выиграть. Доброжелательное отношение повышает производительность и креативность, позволяет вовремя обнаружить ошибки и принять меры к их устранению, а кроме того, побороть эмоциональное выгорание. Но главное – сотрудники чувствуют, что их ценят.

Уважительное отношение оказывает на сотрудников более мощный эффект, чем другие проявления неотъемлемых лидерских качеств: умение признавать заслуги, вдохновлять и вести за собой, давать необходимую обратную связь. Оно даже важнее возможностей для карьерного роста и развития.

Лидер компании может начать с того, что станет проявлять большее уважение при выполнении привычных рабочих задач. Например, может сократить совещания, показав, что ценит время своих людей, или написать краткие письма с личной благодарностью за хорошо выполненную работу. Однако следует постоянно прилагать согласованные усилия. Уважительное отношение должно пронизывать все, что вы делаете, а не применяться от случая к случаю.

Как показывает опыт Campbell, для достижения успеха необходимо сделать три шага: 1) определить ожидания; 2) выработать способы их воплощения; 3) проявить инициативу по распространению уважительного отношения во всей организации и сделать это отношение нормой.

Определение ожиданий

Когда в 2001 г. Дуглас Конант занял должность генерального директора Campbell Soup Company, компания уже потеряла половину своей рыночной стоимости, ее продажи падали, а персонал пережил несколько волн сокращений. Обстановка была столь неблагоприятной, что эксперт Института Гэллапа оценил степень вовлеченности сотрудников как «самую низкую из всех, что он встречал среди 500 крупнейших компаний по версии Fortune».

Чтобы избавиться от неблагополучной и непродуктивной атмосферы в компании, Дуг в первую очередь объяснил свои ожидания и то, каким образом он будет формировать корпоративную культуру, основанную на уважении к людям. Вместе с командой топ-менеджеров он сразу же провозгласил кредо компании: «Campbell ценит людей. Люди ценят Campbell». Ставя «Campbell ценит людей» на первое место, Дуглас хотел донести до всех, что осознанно ставит человеческий капитал превыше всего.

Конант также подкрепил это кредо состоящим из 10 пунктов обращением к высшему руководству, где изложил планы по управлению компанией. Центральное место было отведено честному и уважительному отношению к людям. Дуг выступил с обращением перед 350 руководителями на первой общей встрече в качестве генерального директора. Первый пункт звучал так: «Мы будем относиться к вам с уважением и достоинством». Этими словами он дал понять руководителям, что важно в кратчайшие сроки начать применять подход, направленный на уважительное отношение.

Сформулированные ожидания стали фундаментом для создания ориентированной на результат корпоративной культуры, ключевого условия для преобразования компании.

Практические решения

Важно публично объявить, что компания собирается применять основанный на уважении подход, и сформулировать ожидания. Но еще важнее воплотить это на практике.

Лучше работают

55% подчиненных трудятся интенсивнее, если чувствуют уважение начальства, показал опрос более чем 20 000 работников из разных стран, проведенный Кристин Порат
56% подчиненных лучше себя чувствуют физически, а 92% лучше концентрируются и расставляют приоритеты. Подчиненным крайне важно чувствовать, что руководители их уважают

Практические решения могут относиться как к самым незначительным процессам, так и к крупным изменениям в корпоративной культуре и процедурах. Проведенное Порат исследование подтверждает, что, совершая даже небольшие на первый взгляд действия – например признавая заслуги других людей, выражая благодарность, разделяя их успехи, внимательно слушая, вежливо задавая вопросы и просто улыбаясь, – можно повысить производительность.

Для начала Дуг и его коллеги сделали «внушение доверия» первостепенной компетенцией лидера. Они четко дали руководителям понять: от них ждут, что они установят доверительные отношения с подчиненными через уважение и признание их заслуг.

Затем команда Дуга определила методы, поддерживающие эти ожидания. Один из них – так называемое признание. Дуг разработал этот метод, будучи президентом Nabisco Foods Company, и использует его до сих пор. В первый час первого дня работы со своим прямым подчиненным Конант рассказывает, как он ведет дела, что он ценит, что думает об отрасли, каков его стиль руководства. Этот способ устраняет всю недосказанность в рабочих отношениях и повышает их прозрачность и надежность.

Признания должны быть обоюдными. На следующей встрече Дуг всегда просит работника поделиться своим видением и рассказать о собственном стиле работы. Такой подход показывает подчиненным, что рабочие отношения стоят потраченного времени и энергии и что взаимопонимание высоко ценится в компании.

Взаимодействие должно быть полноценным для каждой из сторон. Работая в Campbell, Конант стал называть свои ежедневные встречи с сотрудниками «моментами взаимодействия». Вместе с Метте Норгард, своим соавтором, он разработал состоящий из четырех шагов план, который помогает научиться уважительному и продуктивному общению с подчиненными: выслушать, резюмировать, рассмотреть, помочь. Сначала Дуг слушает человека, обобщает сказанное, чтобы показать свое понимание, затем обращается к личному опыту для рассмотрения вопроса и, наконец, спрашивает: «Как я могу помочь?»

Чем чаще вы будете применять такой подход, тем продуктивнее сложатся ваши отношения с подчиненными. Люди поймут, что их слушают и ценят.

Оценка результатов

Чтобы стимулировать других руководителей проявлять доброжелательность и уважение, вам следует начать с себя и требовать того же от них. Нужно найти способы оценки практических результатов.

В Campbell Конант и его коллеги каждый год анализировали, насколько руководителям удается соответствовать ожиданиям. В беседах, которые проводились при оценке производительности, они рассказывали о том, как применяют модель лидерства Campbell, построенную на основе умения «внушать доверие», для повышения вовлеченности персонала.

Если оказывалось, что руководитель не справляется с этими задачами, он должен был увеличить усилия. В первые годы преобразований более 100 из 350 менеджеров высшего звена, которые не смогли или не захотели изменить подход, были уволены или переведены на другие должности. Их замена людьми, способными применять более корректный подход, послужила изменению корпоративной культуры и сыграла важную роль в достижении компанией желаемых финансовых результатов.

10 пунктов клятвы Дугласа Конанта

Мы будем относиться к вам с уважением и достоинством.
Мы создадим эффективную и надежную культуру открытости, честности и приверженности совершенству.
Мы постараемся быть в курсе вашей рабочей ситуации и ваших карьерных устремлений.
Мы поможем вам научиться, как реализовать карьерные амбиции.
Мы выясним ваши пожелания по организации работы и обеспечим вас всеми необходимыми ресурсами.
Мы вознаградим вас признанием ваших успехов и достойной оплатой труда.
Мы будем постоянно совершенствовать вашу рабочую обстановку.
По мере возможности мы будем делиться с вами оценками текущего и будущего положения компании.
Мы будем действовать честно и исполнять все то, что пообещали.
Если мы не исполним какое-либо обещание, мы открыто и честно признаем наши упущения и приложим все силы, чтобы исправить ситуацию.

Чтобы укрепить понимание значимости уважительного отношения, нужно демонстрировать его публично. Для этого Конант учредил «Вклад в честность». Он стал высочайшей наградой, которую вручали сотрудникам Campbell во время его пребывания в должности генерального директора. Дуг и его команда выбирали тех, кто своим примером демонстрировал приверженность идеям, которых они придерживались (трезвый ум и доброе сердце для людей), и показывал высокие результаты в работе.

Отчасти создание культуры уважения означает адекватное и открытое реагирование на неуважительное отношение. Ни одна компания и ни один руководитель не могут постоянно быть корректными. Ели вы высказались за уважительное отношение и совершили ошибку, верным решением будет открыто признаться в этом и пообещать не допускать подобного в будущем, а затем скорректировать свои действия. Когда вы лично беретесь за решение этой проблемы, становится понятно, что вы действительно хотите улучшить ситуацию.

Чтобы привить культуру уважительного отношения, требуется много времени и сил, но эти усилия окупятся с лихвой. Обязательно сформулируйте стратегию руководства. Определитесь с практической реализацией и покажите ваше стремление следовать по этому пути, в том числе признавайте заслуги сотрудников, чтобы они почувствовали свою значимость. Найдите способы оценки и укрепления инициативы по распространению уважительного отношения. Все это сделает более комфортной обстановку на рабочем месте, зарядит энергией людей, и вы увидите, как улучшатся результаты и повысится вовлеченность ваших сотрудников.

Об авторах: Кристин Порат – преподаватель менеджмента в Университете Джорджтауна и автор книги Mastering Civility: A Manifesto for the Workplace. Дуглас Конант – основатель и генеральный директор ConantLeadership, президент CECP, президент Kellogg Executive Leadership Institute, бывший генеральный директор Campbell Soup Company, бывший президент Avon, автор бестселлера Touchpoints: Creating Powerful Leadership Connections in the Smallest of Moments

Оригинал статьи

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать