Менеджмент
Бесплатный
Джек Зенгер|Джозеф Фолкман
Статья опубликована в № 4414 от 25.09.2017 под заголовком: Ненадежный резерв

Почему компаниям не всегда удается выявлять талантливых менеджеров

Во многих компаниях есть кадровый резерв, но в него часто попадают не самые способные и эффективные люди

Сотрудниками с высоким потенциалом (HiPo) обычно считают 5% лучших работников организации. Их рассматривают как самых способных и самых мотивированных. И именно они, скорее всего, будут занимать должности с высоким уровнем ответственности и власти. Чтобы помочь этим сотрудникам вдумчиво и эффективно подготовиться к руководящим ролям, компании часто создают специальные программы для развития HiPo.

Однако наши данные свидетельствуют о том, что более 40% участников этих программ на самом деле не обладают высоким потенциалом. Мы собрали информацию по итогам оценки лидерских компетенций 1964 сотрудников, которых определили как HiPo в трех организациях. Оценка проходила по методу 360 градусов. Это была обратная связь от непосредственного руководителя, всех прямых подчиненных и нескольких коллег одного уровня. Также во многих случаях анкеты заполнили бывшие коллеги и те, чьи позиции были на два уровня ниже. В среднем каждого руководителя оценили 13 человек. В ходе предварительной работы с этими компаниями мы убедились в том, что оценка по методу 360 градусов имеет высокую корреляцию с результатами управленцев. Чем выше были оценки, тем лучше показатели производительности, вовлеченности и текучести персонала.

Но когда мы изучили данные участников программ HiPo, оказалось, что 12% из них были в нижнем квартиле по лидерской эффективности. 42% участников находились ниже среднего уровня. Это было очень далеко от лучших 5%, к которым они должны были бы относиться.

Каким же образом отбирали участников программ для сотрудников с высоким потенциалом? Мы выяснили, что во всех трех компаниях они обладали следующими четырьмя характеристиками.

Техническая и профессиональная экспертиза

Есть распространенное мнение, что с наибольшей вероятностью повышение получает лучший специалист – инженер, химик, программист или бухгалтер. Глубокие знания и экспертиза имеют большое значение, их обладателей замечают и ценят. И это правда: техническая экспертиза важна для руководителей. Однако необходимо понимать, что качеств, за которые вас пригласили в клуб, недостаточно для того, чтобы в нем удержаться. Технические эксперты, которым недостает лидерских навыков, нуждаются в их развитии.

Инициативность и достижение результатов

Идти от должностей или от сотрудников

Существует два подхода к программам преемственности
Компания формирует пул критичных для бизнеса должностей и затем ищет «запасных» на каждую должность.
Компания смотрит, кто из сотрудников созрел для повышения по службе, и формирует пул таких перспективных сотрудников, для них впоследствии уже подбираются должности.

Старшие руководители были склонны смотреть сквозь пальцы на низкий уровень лидерских навыков тех сотрудников, которые постоянно демонстрировали высокую мотивацию и продуктивность. И, вероятно, в этом нет ничего удивительного. Мы спросили более 85 000 менеджеров о том, что в первую очередь их подчиненные должны делать, чтобы быть успешными, и первое место занял ответ «стремиться к достижению результатов». Результаты действительно важны, но иногда хорошему специалисту следует им и оставаться, а не становиться руководителем.

Последовательное выполнение своих обязательств

Когда они говорят: «Это будет сделано» – так оно и будет. Такое поведение неизбежно формирует доверие к человеку и готовность не придавать большого значения тому, что другие навыки развиты у него недостаточно хорошо. Обратная сторона этой характеристики остается скрытой до тех пор, пока ее обладатель не получает повышение и его не накрывает гигантский вал задач, которые он должен выполнить. Мы обнаружили, что руководители с недостатком лидерских навыков не вполне доверяют подчиненным, поэтому не делегируют им задачи и не вовлекают в работу. В итоге они буквально тонут в своих обязательствах.

Соответствие корпоративной культуре организации

В дополнение к вышеназванным характеристикам мы выявили, что участники программ HiPo с низкими оценками лидерства склонны к демонстрации одобряемого в организации поведения. Так, к примеру, в культуре одной компании большое значение придавалось тому, чтобы быть приятным в общении. Сотрудники, которые проявляли заботу и внимание к другим, становились HiPo, даже если их лидерские навыки оставляли желать лучшего. В двух других местах ценили тех, кто предлагал свою кандидатуру для участия в новых проектах и инициативах. Наградой для таких людей было их включение в программы HiPo, даже если они не были эффективны в остальных сферах своей деятельности. Внимание к тому, что ценится в организации, может помочь сотруднику стать заметным.

Готовы к заменам

Каждая третья компания хочет поменять своего топ-руководителя, согласно исследованию CEB Succession Management Survey. Еще 10 лет назад об этом задумывалось только 12% компаний.

Мы также обнаружили, что низкоэффективные участники программ HiPo особенно сильно отставали по двум характеристикам: стратегическому видению и способности мотивировать других. Занимаясь организацией программ развития, компании должны искать тех людей, которые демонстрируют признаки обладания этими важнейшими для подъема по карьерной лестнице навыками, а не делать чрезмерный акцент на соответствии культуре и индивидуальных результатах.

Опасности для работодателей

Включая в программы HiPo тех, кто на самом деле не обладает лидерским потенциалом, организация подвергает себя рискам. Руководители могут думать, что в их компании налажена система качественной подготовки лидеров в необходимом количестве, в то время как в реальности у них может не быть даже половины нужного ресурса. Не меньшую опасность таит в себе риск не заметить сотрудников, из которых получились бы отличные лидеры, несмотря на их несоответствие стереотипному образу руководителя с высоким потенциалом.

Эта ситуация плоха и для тех участников программ HiPo, которые, скорее всего, не смогут достойно проявить себя на позициях менеджеров высшего уровня. Они могут думать, что их карьерный путь складывается удачно, хотя на самом деле он уводит их далеко не в самое подходящее для них место. Во многих случаях эти люди были чрезвычайно эффективны как специалисты, даже если не обладали потенциалом для перехода на более высокую позицию. Работодателю важно удержать их: вероятно, по этой причине их и включили в программу HiPo и высшему руководству не удалось придумать другой способ вознаградить лучших сотрудников. Буквально заталкивая ведущих специалистов на руководящие позиции, где те по определению не могут добиться успеха, компании рискуют потерять их. А люди, которым теперь приходится подчиняться некомпетентному руководителю, будут демотивированы и в итоге могут также уйти.

Но не все так безнадежно. Недостаточно квалифицированные участники программ HiPo, искренне желающие занять вышестоящие позиции, должны сконцентрироваться на формировании необходимых лидерских навыков и на их практике. Мы убеждены, что сотрудники с нехваткой лидерских навыков способны развить их до высокого уровня. Но большинство таких людей не осознают свои слабые стороны. Сам факт вхождения в группу HiPo маскирует их недостатки. Им стоит честно взглянуть на свои потребности в обучении и развитии.

А менеджеров, которые организуют программы для сотрудников с высоким потенциалом, мы призываем более тщательно подходить к отбору их участников.

Об авторах: Джек Зенгер – генеральный директор компании Zenger/Folkman, Джозеф Фолкман – президент компании Zenger/Folkman, консультируют руководителей по вопросам развития

Оригинал статьи

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more