Что общего между инновациями и строительством Вавилонской башни

Кертис Карлсон, предприниматель, совладелец компании SRI (разработчика Siri – голосового помощника для iPhone), часто просит предполагаемых новаторов написать на отрывных листочках для заметок определение слова «инновация». Определения никогда не совпадают. На самом деле, говорит Карлсон, иногда они даже не имеют смысла. Мораль очевидна: если сотрудники компании не способны объяснить друг другу суть нововведения, шансы на прогресс невелики. В отдельно взятой лаборатории нововведение может казаться вполне реализуемым. Начальник лаборатории и его подчиненные прекрасно понимают друг друга. Проблемы начинаются, когда лаборатория пытается обосновать нововведения перед остальной компанией.

Генеральный директор чикагского инкубатора технологических стартапов 1871 Бетси Зиглер считает умение говорить на одном языке одним из четырех условий успеха инноваций. Изобретатель должен уметь отстраненно взглянуть на идею и убедить в ее ценности других руководителей компании, говорила она на Drucker Forum в Вене. Любопытно, что одновременно с форумом проходила выставка работ художника Питера Брейгеля Старшего в Венском музее истории искусств. Там можно увидеть обе его картины, изображающие строительство вавилонской башни. На них ветхозаветный сюжет: люди, возгордившись, решили построить башню высотой до самого неба. Бог наказал их, смешав языки, так что строители перестали понимать друг друга.

На одной из картин нарисовано много деталей, отражающих инновационную активность человечества. На картине видно, что похожие на муравьев рабочие построили множество хитроумных приспособлений для подъема строительных материалов на стены наполовину возведенного здания, верхний ярус которого уже достигает облаков. На переднем плане картины правитель, заказавший строительство этого памятника людской изобретательности, раздает каменотесам новые приказы. В воздухе витает знание, что всего один удар молнии, лишив строителей общего языка, сделает тщетными все их усилия.

Такая картина – хорошее напоминание и дополнение к переписке между департаментами инноваций и главными офисами компаний или между разработчиками стратегии и сотрудниками, работающими с клиентами.

«Между видением и реальным повседневным бизнесом всегда существует разрыв, а люди привыкли получать осязаемый результат каждый день», – говорил на форуме Йоси Такасиге, отвечавший за цифровые инновации в Fujitsu. Генеральный директор компании Mondi Питер Освальд вспоминал, как крупный инновационный проект застопорился отчасти из-за того, что его инициаторы не поняли пожеланий и целей клиента. По его словам, исполнители выступили с крутыми идеями и предложениями сделать что-то действительно новое, но предложения так и не были реализованы до конца.

Когда вавилоняне закладывали фундамент башни, у них по крайней мере была ясная цель. Наличие общей цели помогает наладить взаимодействие между различными частями компании. Линда Хилл из Harvard Business School называет общие цели и ценности «клеем» для организации, а разделяемые всеми правила вовлеченности – «смазкой», благодаря которой процесс движется.

Компании должны учить языку новаторов всех сотрудников, считает Карлсон. Многие компании, по словам Карлсона, назначают ответственными за инновационные процессы хороших управленцев, не понимающих, как эти инновации работают. В качестве исключения, только подтверждающего это правило, Карлсон приводит в пример тандем Стива Джобса (новатора) и Тима Кука (эксперта по управлению) из Apple.

Когда немецкая фирма Klöckner, торгующая сталью, решила распространить цифровые инновации по всей компании, она предложила сотрудникам, желающим стать новаторами, вступить в цифровую академию. Академия дала новые каналы коммуникации между руководителями разных должностных уровней и разных подразделений, использовались Facebook и Yammer.

Во времена Брейгеля и позже инновационные идеи навязывались сверху королями и императорами. Их власть объединяла очень разные территории и людей. Такие режимы существовали еще 100 лет назад.

Имперский стиль управления и ныне сохранился во многих компаниях. Однако иерархические структуры постепенно уступают место более гибким проектным структурам, и руководителям будет все труднее продавливать инновации своей властью. Им придется внимательнее слушать подчиненных и следить за тем, чтобы они находили общий язык. Иначе вся инновационная кампания превратится в пустую говорильню.

Перевела Надежда Беличенко