Статья опубликована в № 4859 от 22.07.2019 под заголовком: Как угнаться за тройкой

Как Tele2 догоняла «большую тройку»

И на какие болезненные реформы ей пришлось ради этого пойти

После покупки «Ростелекомом» и ВТБ в 2013 г. к Tele2 были присоединены восемь мобильных «дочек» «Ростелекома». Число городов присутствия Tele2 увеличилось с 41 до более чем 60 (сейчас их 67), компания получила дополнительно около 12 млн абонентов к имеющимся 23,7 млн, лицензии на третье поколение связи во всех федеральных округах, в том числе в Москве, и лицензию четвертого поколения на всю страну – и это после 10 лет работы Tele2 по модели жесткого дискаунтера, с сетями второго поколения.

За пять лет Tele2 («Т2 РТК холдинг») интегрировала «дочки», сменила стратегию, отказавшись от модели дискаунтера, создала новые продукты, быстро построила новую сеть 3G в Московском регионе и обновила сети в регионах.

Все эти годы Tele2 находилась в состоянии непрерывных реформ. Сменились четыре гендиректора Tele2. Из кадров «дочек» «Ростелекома» к концу 2015 г. уцелела треть, из топ-менеджмента «дочек» в Tele2 не осталось почти никого. С 2015 г. обновилось 40% руководителей, прошло внедрение единой ERP-системы SAP. Что же было сделано и дали ли радикальные реформы ожидаемый эффект?

По одному образцу

По словам генерального директора Tele2 Сергея Эмдина, компания отличалась здоровой корпоративной культурой и высокой эффективностью. Она сильно опережала по выручке на сотрудника «большую тройку»: в 2013 г. 18,6 млн руб. на человека против 10,6 млн руб. у «Вымпелкома». Многие функции были централизованы, выведены в общие центры обслуживания или переданы на аутсорсинг.

До интеграции убыточных регионов у Tele2 не было, а после – появились: присоединилось много бизнеса с большим числом людей, невысокой эффективностью, иной корпоративной культурой. До интеграции в Tele2 было около 3600 человек, сразу после присоединения стало почти 9700.

У «дочек» «Ростелекома» было все свое: топ-менеджмент, центральный офис, бухгалтерия, технические и административные службы, филиалы и т. д. Самыми эффективными из них, с большой долей рынка и хорошей сетью, были иркутский «Байкалвестком» (БВК) и «Нижегородская сотовая связь» (НСС).

Предстояло внедрить везде операционную модель и бизнес-процессы Tele2, избавиться от непрофильных и дублирующихся функций, встроить «дочек» в трехуровневую оргструктуру Tele2 «регион – макрорегион – центр». И сохранить организационную эффективность и корпоративную культуру Tele2. В большинстве случаев на ключевые позиции ставились люди из Tele2, происходила быстрая трансформация бизнес-процессов по стандартам Tele2, говорит Эмдин.

По словам Эмдина, оптимизировались контактные центры, розница (у «дочек» была собственная розница, а у Tele2 – франчайзинговая), технические службы. В Tele2 планирование и мониторинг сети, биллинг, IT, контакт-центры были централизованы – регионы фактически занимались только операционной деятельностью.

«Мы с Джерри Калмисом, тогдашним гендиректором Tele2, приехали в Иркутск и встретились с сотрудниками БВК в кинотеатре. Мы сказали: не надо бояться, мы нормальные люди, готовы вас выслушать», – вспоминает один из менеджеров Tele2.

Нужно было очень быстро оценить сотрудников, разобраться, кто может и хочет продолжить работу в Tele2, кто готов к переезду. Руководила этой работой директор по персоналу Tele2 Елена Иванова, пришедшая в компанию в 2013 г., в самом начале интеграции.

По словам Ивановой, в присоединяемые компании выезжало руководство Tele2 и бригады по 8–10 человек с юристами по трудовому праву, представителями коммерческих или технических подразделений, HR-менеджерами. Группа предлагала людям либо перейти в штат другой структуры, либо расторгнуть трудовой договор.

«Не было ни одного громкого скандала, были прозрачные, одинаковые для всех правила, – вспоминает Иванова. – Мы дали людям выбор: уходить по сокращению либо по соглашению сторон с хорошими рекомендациями, предлагали помощь в поиске работы».

В Иркутске работали около 800 человек, а осталось 80. В Нижнем Новгороде находились и штаб-квартира НСС, и штаб-квартира операций по «Волге Tele2» – сформировали одну компанию. В «Волгоград GSM» упразднили все функции, которые в Tele2 централизованы.

Кое-где, наоборот, появились новые позиции: были открыты два новых контакт-центра – в Иркутске и Саранске, расширен центр планирования и мониторинга сети в Нижнем Новгороде. В 2014–2015 гг. было сокращено 3500 позиций, а создано около 1800 новых рабочих мест.

Исполнительный директор Ассоциации профессиональных инвесторов Александр Шевчук говорит, что прежний менеджмент некоторых сотовых «дочек» Ростелекома был весьма эффективным. Он вспоминает, например, что до интеграции управленческая команда НСС сумела при скромном финансировании опередить федеральных игроков, удержать и даже нарастить долю рынка в регионе. И уход таких менеджеров – большая потеря, считает Шевчук.

Большая стройка

В начале 2015 г. Tele2 начала строить сеть в Москве – вахтовым методом: из других регионов приезжали строители, планировщики сетей, IT-специалисты.

На коммерческом запуске сети в ноябре 2015 г. было занято больше 1000 сотрудников Tele2, из каждого региона прибыли бригады – все, кто мог встать на точку продаж и начать подключать абонентов, вспоминает Иванова. Открылось сразу 300 салонов, было привлечено больше 10 000 партнерских точек: «Пятерочка», «Связной», «Почта России».

К началу 2016 г. долговая нагрузка превышала 120 млрд руб. – при выручке меньше 100 млрд руб. Долг превышал EBITDA больше чем в семь раз. По словам Эмдина, Tele2 к моменту его прихода в феврале 2016 г. была убыточной. Стратегия голосового дискаунтера не позволяла зарабатывать в эпоху мобильного интернета.

Новую модель создавали весь 2016 год. «Решили каждый квартал удивлять услугами, каких нет у конкурентов», – вспоминает Эмдин. У Эмдина уже был опыт операций на бодрствующем пациенте (его слова): он строил аэропорт «Пулково», когда тот не прекращал работу. Цель была, продолжает он, сделать абонентов голосовой связи за 200 руб. в месяц активными пользователями интернета за 400 руб. в месяц. Первым шагом в новой стратегии стал перенос неизрасходованных минут и гигабайтов на следующий месяц – стало расти ARPU во всех регионах. Помогли и другие новинки: обмен минут на гигабайты, дарение гигабайтов и т. п., рассказывает Эмдин. Число активных пользователей сервисов передачи данных с 2014 по 2018 г. выросло в четыре раза. В декабре 2018 г. проникновение смартфонов в сети Tele2 составило 67%. В 2014 г. был почти ноль.

Добавить, забрать, разделить

У дискаунтера Tele2 отсутствовали многие функции, имевшиеся у «большой тройки». Нужны были компетенции для работы с корпорациями, цифровыми технологиями, с новым абонентским оборудованием и большими данными, вспоминает Иванова.

Коммерческий блок был расширен и разделен на b2c и подразделение маркетинга и разработки продуктов, выделился и сегмент корпоративных продаж. Услугами Tele2 сначала стали пользоваться акционеры – ВТБ, «Ростелеком» и их «дочки», следом появились другие крупные компании. В новое подразделение больших данных Tele2 набрали 30 человек, говорит Эмдин, без него теперь не обсуждают вопросы строительства сети, распределения торговых точек.

С нуля было создано подразделение виртуальных операторов связи – Tele2 удалось поставить их создание на поток. Самые большие из виртуальных операторов – клиентов Tele2 – «Ростелеком», Тинькофф-банк и Сбербанк.

На новые подразделения Tele2 пригласила менеджеров-звезд, говорит Эмдин, из бывших сотрудников «большой тройки», прежде всего МТС и «Мегафона».

В 2017 г. началось второе географическое перераспределение функций. Разработка продуктов и маркетинг были из регионов переданы в макрорегионы. Менеджмент Tele2 перемещался из региона в регион.

Ключевое изменение 2017 г. – переход от трехуровневой системы управления «регион – макрорегион – центр» к двухуровневой «макрорегион – центр». По словам Эмдина, макрорегионы перекроили: например, на Дальнем Востоке не было ни одного города, где у Tele2 была бы большая доля рынка, а в Иркутске (макрорегион «Сибирь») Tele2 имела большую долю – и Дальний Восток присоединили к Иркутску, сделав его штаб-квартирой макрорегиона «Байкал – Дальний Восток».

В 2017 г. компания открыла плюс к восьми еще четыре новых корпоративных центра: по управлению персоналом в Ростове-на-Дону, поддержке корпоративных продаж и сервиса в Нижнем Новгороде и Иркутске и по договорной работе в Казани. К концу 2017 г. в Tele2 работало на 1200 человек меньше, чем в 2015 г.: 6700 сотрудников.

Конкуренты еще раньше занимались подобными преобразованиями. Например, к концу 2015 г. в «Вымпелкоме» вместо восьми макрорегионов были сформированы пять укрупненных макрорегионов. Значительная часть функций была централизована в штаб-квартире, а в регионах появились центры компетенций по ключевым направлениям бизнеса, рассказал представитель компании.

Кластер-блокбастер

В прошлом году в Tele2 началась реорганизация отделов разработки продуктов – не по девяти макрорегионам, как прежде, а по четырем кластерам. Все регионы были разбиты на кластеры по доле рынка и EBITDA Tele2, и для каждого кластера разрабатывалась своя стратегия. МТС перешла на кластерную оргструктуру с 2016 г., «Мегафон» объявил о внедрении кластеров весной 2017 г.

Партнер «Экопси консалтинга» Григорий Финкельштейн говорит, что для России привычны преобразования по принципу «все и сразу», с опорой на лояльность и героизм сотрудников. Это приводит к излишнему расходу ресурсов, а часто и к неудаче. Но при тщательном планировании преобразований можно снизить их трудоемкость в 3–4 раза. И то, что Тele2 добилась позитивных результатов в столь крупных реформах, говорит об их системности и планомерности, считает Финкельштейн.

Топ-менеджмент Tele2 ссылается на здоровую корпоративную культуру Tele2, заложенную еще шведскими акционерами. Эмдин рад: «У нас нет интриг, бюрократии. То, как мы здесь работаем, отличается от других мест как день от ночи. Здесь открытость, демократичность, возможность решить любой вопрос быстро и без формальных преград, очень развитые горизонтальные связи».

Святослав Бирюлин, гендиректор компании Sapiens Consulting, говорит, что попытки реализовать более трех стратегических инициатив одновременно крайне рискованны даже для компаний с высокой культурой управления. А четыре смены гендиректоров за пять лет, по его словам, свидетельствуют, что не все шло по плану.

О каких бы организационных преобразованиях не шла речь – централизации бэк-офиса, переходе к кластерной структуре или иных, нужно стараться реализовывать изменения с минимальными потерями, говорит представитель МТС.

Шевчук указывает, что поставленные цели объединения не достигнуты. По планам «Ростелекома» от 2013 г.Tele2 должна была до 2018 г. получить долю рынка мобильной связи в России не менее 25% и иметь 56 млн абонентов – по факту в 2018 г. у Tele2 были 15% рынка и 42,3 млн абонентов. EBITDA объединенной компании в 2018 г. должна была достичь 73 млрд руб. (по факту – 43,7 млрд руб.), рентабельность по EBITDA – 35% (по факту – 30,5%).

Гендиректор компании «ТМТ консалтинг» Константин Анкилов говорит, что прогресс Tele2 налицо и обусловлен в первую очередь строительством сети 3G/4G, а также выходом в Москву. А приложенные усилия сотрудников – показатель, трудно поддающийся оценке, говорит Анкилов.

Читать ещё
Preloader more