В кризис для компании есть только один выход — стратегия обновления

Иногда очевидно, что компания переживает кризис. Примером может послужить случай с американским подразделением концерна Volkswagen. Его сотрудников поймали на махинациях при тестировании автомобилей с дизельным двигателем на выброс вредных веществ. На данный момент выпущено 11 млн автомобилей, против компании и ее отдельных руководителей возбуждены уголовные дела, в результате концерн понес огромный финансовый ущерб, а его репутация может быть разрушена навсегда.

Для большинства компаний кризис становится неожиданностью, и многие руководители стараются избегать этого слова - по крайней мере, на публике. Они предпочитают термины «преобразование», «управление изменениями» и «переход». Но подобная маскировка проблемы не решает. Для выживания в кризисной ситуации необходима способность распознать ухудшение условий, отреагировать на них и признать, что кризис все-таки наступил.

В своей новой книге Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach («Стратегии тоже нужна стратегия: как выбрать и реализовать верный подход», Harvard Business Review Press, 2015 г.) консультанты BCG Мартин Ривс, Кнут Хаанес и Джанмеджая Синха выделяют шесть признаков кризиса:

- низкие или отрицательные темпы роста отрасли или компании;

- отрасль или компания теряют деньги;

- отрасль или компания пострадали от внутренних потрясений;

- отрасль или компания пострадали от внешних потрясений;

- отрасль или компания имеют ограниченный доступ к капиталу;

- дальнейшая деятельность в таком состоянии нецелесообразна.

Ривс и соавторы убеждены: когда обстоятельства складываются неудачно, а условия становятся настолько суровыми, что вы больше не можете вести бизнес по-прежнему, существует лишь один выход — так называемая «стратегия обновления». Ее цель — восстановление жизнеспособности и конкурентоспособности компании. Правда, по их мнению, шансы на успех невелики — всего 25%.

Первый этап стратегии обновления заключается в сокращении расходов и переориентации бизнеса. Необходимо восстановить жизнеспособность компании путем ужесточения экономии, одновременно высвобождая ресурсы для финансирования будущего роста. На этом этапе компанию подстерегает множество подводных камней:

- Избыточное сокращение, при котором компания принимает крайние меры, уничтожая все возможности для дальнейшего роста. Такие компании гонятся за «эффективностью», забывая о перспективе.

- Бесконечные точечные сокращения, которые только подрывают дух компании. Но их недостаточно, чтобы спасти бизнес. Авторы книги настоятельно рекомендуют «смелое» сокращение. При этом необходимо убедиться, что первого этапа сокращений будет достаточно и что период, предшествующий возобновлению роста, не затянется. Следует трезво оценивать время, которое может потребоваться для получения результатов, чтобы преждевременно не отказаться от экономии.

- Неспособность внедрить достаточные стратегические изменения, связанная с тем, что компания излишне концентрируется на прошлом, игнорируя новые возможности. В качестве примера авторы приводят компанию Kodak, которая пришла в упадок, несмотря на усилия адаптироваться к наступающей эпохе цифровой фотографии. Руководители Kodak понимали, что должны инвестировать в новые технологии, но не смогли выделить достаточное количество средств, вкладываясь в сторонние проекты. Если в 1975 г. бренд Kodak был синонимом всей индустрии, а компания владела 90% американского видеорынка, то в 2013-м они лишь начали оправляться от банкротства, занимая более скромные позиции.

- Преждевременный успех может внушить компании ложное чувство безопасности и заставить ошибочно думать, что кризис миновал.

- Недостаточно слаженная работа коллектива, влекущая за собой увеличение расходов. При кризисе могут потребоваться четкая иерархия и дополнительный контроль, чтобы предотвратить замедление прогресса.

Однако экономия — лишь половина дела. Второй обязательный шаг — нацеленность на рост. Ривс и его коллеги отмечают: «Ни одна изученная нами компания не могла выжить в долгосрочной перспективе без перехода ко второму этапу преобразований, который заключается в формулировании новой стратегии, сконцентрированной на новых подходах и росте». Трудность управления компанией на этом этапе состоит в том, что требуется максимально увеличить текущую эффективность, одновременно пытаясь найти возможности для долгосрочного роста. Руководители должны сосредоточиться на выполнении текущих операционных задач, параллельно отыскивая новые возможности во внешней среде. Они должны совместить две управленческие стратегии: поддерживать жесткую дисциплину и поощрять глобальные преобразования. При этом им необходимо сформулировать и представить новую стратегию в ситуации, когда большинство сотрудников разочарованы и настроены скептически.

Выдающимся примером того, как руководитель способен вдохновить коллектив новой концепцией в кризисный период, является история Чанга Руимина (Zhang Ruimin). Когда-то в начале его карьеры на заводе холодильников Циндао — убыточном предприятии, известном плохим качеством продукции, — покупатель вернул сломанный холодильник. Тогда Чанг осмотрел все 400 холодильников на складе компании и обнаружил, что 20% из них неисправны. Он изъял сломанные холодильники и велел работникам разбить их кувалдами. Для многих сотрудников стоимость каждого холодильника равнялась зарплате за два года. Они начали возмущаться, но Чанг убедил их такими словами: «Если мы не уничтожим эти холодильники сегодня, рынок уничтожит наше предприятие в будущем». Информация о разбитых холодильниках имела ценность не только для работников завода, но и для прессы, которая, узнав об этом случае, придала ему необходимую огласку. Теперь «Холодильная компания Циндао» входит в Haier Group — четвертую в мире компанию по производству бытовой техники. А Чанг Руимин является ее президентом и генеральным директором.