Как собственнику передать управление в руки топ-менеджера

Большинство российских компаний принадлежит либо одному владельцу, либо небольшому числу партнеров. Собственность оформлена напрямую или скрыта за вуалью доверенных лиц и офшоров. Бенефициар обычно глубоко погружен в операционную деятельность: в компании он занимает какую-то должность или участвует в управлении неформально.

Концентрация ключевых полномочий в руках бенефициара имеет преимущества: собственник – и обычно создатель бизнеса – оперативно принимает правильные решения и обгоняет конкурентов. Но одновременно это главный риск для устойчивости компании, потому что бенефициар может заболеть, умереть или испортить отношения с правоохранительными органами и на время перестать владеть бизнесом. Менеджмент будет вынужден взять огонь на себя.

Смоделируем распространенную ситуацию, когда собственник контролирует платежную систему компании, подписывая реестр платежей, без которого никакие оплаты бухгалтерией не производятся. Остановка платежей вызовет перебои с поставками, проблемы с банками-кредиторами, демотивацию персонала из-за задержки зарплаты. Бизнес без платежей в течение 3–6 месяцев обречен на банкротство.

Какие тактические задачи стоят перед менеджером, внезапно оставшимся за старшего?

1. Убедить бухгалтерию против заведенного порядка, на свой риск, производить оплату по горящим счетам. Надо будет заплатить банкам-кредиторам, самым беспокойным поставщикам и выплатить зарплату.

2. Выработать обходную схему работы на время отсутствия бенефициара или до получения определенности с наследниками, которая включала бы не только «тушение пожаров», но и стабильное функционирование компании, ее плановое развитие.

3. Завоевать лидерство. Каждый подчинявшийся до того напрямую бенефициару сотрудник столкнется с моральной дилеммой: взять временно полномочия на себя или бездействовать. Придется убеждать или увольнять нерешительных. Хорошо, если у топ-менеджера есть формальные полномочия на принятие таких решений. Например, он по должности генеральный директор организации. Гораздо хуже, если бенефициар был единственным участником и единоличным исполнительным органом.

Даже поверхностный анализ показывает, что отсутствие приготовлений на случай форс-мажора ставит перед менеджментом нетривиальные задачи, а провал фатален для бизнеса. В нашей юридической практике мы не раз сталкивались со случаями, когда после длительной болезни владельцу ничего не оставалось, кроме как заниматься банкротством своей компании.

Итак, обеспечение преемственности управленческих функций – это задача не только собственника, но и топ-менеджера. Что сделать?

1. Провести тестирование ключевых функций и по результатам разработать операционный план на стрессовый случай.

2. Предусмотреть юридические и организационные действия работников для бесперебойного исполнения неотложных обязательств: зарплата, оплата по поставкам и кредитам.

3. Определить порядок информирования ключевых контрагентов о работе компании на время отсутствия бенефициара или перехода компании к наследникам.

4. Продумать, как будут решаться задачи компании в среднесрочной перспективе: управление мотивационными программами персонала, поиск новых проектов.

5. Убедиться, что в компании есть лица, наделенные юридическими полномочиями и готовые самостоятельно принимать решения.

6. Довести операционный план до сведения менеджмента и ключевых сотрудников.

7. Опробовать его в штатном режиме. Протестировать систему можно с помощью долговременного отпуска бенефициара с полным отключением от операционной деятельности.

Отработанный на практике операционный план позволит избежать опасностей неуправляемого дрейфа, сохранить бизнес и его стоимость для самого бенефициара или его наследников. Топ-менеджер сможет, не отвлекаясь на нештатные задачи, вернуть владельцу бизнес после форс-мажора в исправном состоянии. А четкое разграничение полномочий владельца и топ-менеджера избавит от серых зон дублирования и белых пятен безответственности. И прекрасно, если новая система делегирования полномочий из операционного плана на стрессовый случай постепенно перерастет в штатную систему корпоративного управления.