Статья опубликована в № 4830 от 10.06.2019 под заголовком: Четыре шага для увеличения продаж

Как повысить продажи на сокращающемся рынке

Без снижения цен и потери прибыли
Татьяна Сорокина, директор компании «Юнит-Консалтинг»

Многие производители убеждены, что увеличить продажи на сокращающемся или стагнирующем рынке можно только за счет скидок. Однако есть четыре проверенных способа увеличения продаж, не требующих снижения цен и нормы прибыли.

1. Продажа самого ходового ассортимента уже имеющимся клиентам. Реальный пример: у кондитерской фабрики есть группа клиентов – детские сады, школы, больницы и другие государственные учреждения. Они планируют меню еженедельно. Однако оказалось, что три четверти клиентов делают закупки один раз в 2–3 недели. Это означает, что в остальное время они берут продукцию у других поставщиков. При определении продукции, которая может вытеснить конкурирующую, надо выбирать самый востребованный товар – продукцию группы А с наибольшей выручкой. Например, у нашего поставщика 9 из 116 позиций давали 75% продаж: сахарное печенье, сухое печенье «Мария», вафельное печенье со сгущенкой, арахисовые вафли и др. Самые ходовые позиции хорошо известны рынку, для их продаж требуется меньше времени и усилий, чем для продажи остального ассортимента. Предлагать эту продукцию надо в первую очередь двум группам клиентов.

■ Растущие компании. В клиентской базе фабрики есть компании, показывающие рост последние несколько лет. Раз их бизнес растет, значит, есть предпосылки для увеличения закупок. Оказалось, что растущие компании выбирают не все ходовые позиции, а всего 4–7. Менеджерам по продажам была поставлена цель – добиться, чтобы растущие компании покупали у фабрики все девять ходовых продуктов.

■ Лояльные клиенты. У фабрики было всего 17% лояльных клиентов, но на их долю приходилось 40% продаж. У лояльных клиентов продукция фабрики занимала до половины в закупках кондитерских изделий. Они отдавали предпочтение продукции фабрики при наличии других предложений.

2. Продажа менее ходового ассортимента, популярного у конкретной группы клиентов. Например, хлебцы фабрики были популярны только у медицинских учреждений, а детские сады и школы охотно покупали пряники. Для каждой группы клиентов фабрика сформировала такой дополнительный перечень продукции – всего получилось 25 позиций. И специалисты по продажам получили установку: добиться, чтобы каждая группа закупала весь «групповой» ассортимент.

3. Выпуск новинок на основании пожеланий наиболее крупных и лояльных клиентов. Компания провела ротацию ассортимента, заместив 12 позиций с минимальными продажами новыми изделиями. Фабрика запустила в производство несколько новых видов печенья и крекеров.

4. Продажа самого ходового ассортимента новым клиентам. Менеджеры подготовили презентации, показывающие достоинства ее продукции по сравнению с конкурирующей. Например, для детских садов и школ в презентацию были включены печенье «Юбилейное» и «Мария». Их представляли как всегда любимые детьми и не вредные для зубов. А в презентации мятных пряников говорилось о разнообразной форме (она привлекает детей) и натуральной сухой мяте в составе. Презентация же печенья «Юбилейное» и «Мария» для региональных сетей включала расчеты потенциальных продаж по статистике продаж в других сетях.

Однако часто мы слышим от производителей: пробовали все эти четыре пункта – не работает! Эти шаги очевидны, но выполнить их трудно. Кондитерской фабрике пришлось изменить всю систему работы отдела продаж.

■ Система сбора информации. Фабрика собрала цифры по основным конкурентам – поставщикам кондитерской продукции. Это помогло точнее оценить перспективы собственной продукции. Еще больше информации пришлось собрать по крупным и средним клиентам. Существовавшая база данных по клиентам включала минимум информации: название компании, банковские реквизиты, адрес и контакты 1–2 сотрудников. А менеджерам по продажам надо было понять, насколько крупный бизнес у клиента, а также растет компания клиента или нет, чтобы оценить потенциал продаж. У каких конкурирующих поставщиков, какой ассортимент и в каких количествах клиент закупает.

Выручку менеджеры искали в платных базах данных и на бесплатных сайтах. А информацию о конкурентах выясняли у клиентов, словно между делом задавая вопросы при оформлении заказа. Компании также пришлось собрать базу данных по тем клиентам, которые пока ничего не покупали. Так было добавлено еще 105 новых клиентов к 840 уже присутствовавшим в базе. Эти сведения менеджеры по продажам должны были обновлять раз в полгода. Если информация была занесена с опозданием или не в полном объеме, менеджер не получал часть премии. А для анализа данных пришлось нанять аналитика.

■ Система мониторинга продаж. Руководитель отдела продаж начал отслеживать динамику продаж по каждой конкретной позиции, по каждому клиенту и менеджеру еженедельно и ежемесячно. Прежде он контролировал только отклонение факта от плана у каждого менеджера. Также начальник отдела продаж стал проводить обязательное обсуждение результатов работы каждого менеджера за неделю и плана действий на следующую неделю.

■ Система мотивации. Принятая на фабрике практика выплаты бонусов как процента от суммы продаж не могла мобилизовать менеджеров на доскональную проработку клиентов и ассортимента. И руководство фабрики ввело детализированные выплаты – по товарным группам и по периодам (месяц, квартал, год). Эти выплаты стимулировали выполнение задач разной длительности и сложности. Например, для привлечения новых клиентов требуется квартал или даже год, для увеличения продаж лояльным клиентам достаточно месяца.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more