СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Игра по-крупному: как не проиграть

Благоприятные экономические условия последних лет в России позволили многим компаниям вырасти и стать заметными игроками на рынке. Им есть чем гордиться. Однако период, следующий за быстрым ростом бизнеса, часто становится нелегким испытанием для менеджмента. Как правило, в это время приоритетными задачами для руководства становятся контроль затрат, сохранение прибыльности и эффективных управленческих рычагов в компании. Три основных направления работы, предложенные ниже, должны помочь компании остаться эффективной.

Создание прозрачной организационной структуры и оптимизация бизнес-процессов.

Прозрачность организационной структуры нужна прежде всего менеджменту компании, а не только потенциальным инвесторам. Пока бизнес еще не набрал критической массы, организационная структура не является критическим препятствием для развития бизнеса. С ростом объемов возрастает число отгрузок, внутренних транзакций, взаиморасчетов и т. д. Постепенно все это медленно, но верно превращается в запутанную структуру бизнес-процессов, где крайне сложно проследить, сколько заработал бизнес сегодня, какие бизнес-единицы выполнили бюджет, а какие - нет, какие продукты были более прибыльными, какие менее.

Правильно выстроенная структура бизнес-процессов облегчит управление. Например, четкое распределение функций по отдельным подразделениям группы, их централизованный контроль и анализ позволяют ставить определенные цели перед менеджерами соответствующих единиц, распределять полномочия, своевременно получать информацию о деятельности и исполнении бюджетов. Один из наших клиентов - руководитель крупной компании отметил, что только после оптимизации бизнес-процессов он понял, что тратил порядка 30 - 40% своего времени на решение проблем организационного и административного характера, которые практически полностью устранились после проведения корпоративной реструктуризации. Распределение сбытовых функций между несколькими дочерними компаниями требовало значительных усилий по координации их деятельности, а также сбору, консолидации и проверке поступающей информации. Помножив это на 2 - 3 склада, имевшихся в распоряжении каждой из сбытовых компаний, можно представить масштаб проблем, которые возникали каждый месяц - например, когда проводился анализ запасов. Использование одной сбытовой компании в новой организационной структуре позволило сделать процесс управления более эффективным.

Построение консолидированной системы управленческой отчетности.

Система консолидированной управленческой отчетности не является критически необходимой на этапе начального развития бизнеса, хотя полезна всегда. Многие владельцы и руководители небольших успешных компаний не понимают, зачем вообще беспокоиться об этом: в любом случае возможные управленческие ошибки, вызванные неправильной информацией, компенсируются высокой прибыльностью бизнеса. Отчасти это правильно, однако по мере роста бизнеса прибыльность компании всегда находится под давлением конкурентной среды, - цена отсутствия достоверной управленческой информации может оказаться слишком высокой.

Успешные руководители часто недооценивают важность детального управленческого учета. А эта система позволяет получать достоверную и точную информацию о текущем состоянии бизнеса, является основой для бюджетирования, последующего контроля и построения прогнозов. Дает возможность каждый день ответить на вопрос: сколько денег заработала компания сегодня?

В частности, система оперативной консолидированной управленческой отчетности, обеспечивающая анализ прибыльности по продуктам, позволяет принимать правильные управленческие решения и ответить на вопрос, какой из продуктов является более прибыльным, чем другие, и насколько. Точный ответ на этот вопрос позволит сфокусировать внимание на том направлении, которое дает наибольшую прибыль, или четко представить, зачем производятся менее прибыльные продукты - например, для поддержания продуктового ряда - в этом случае важно понимать, какую цену платит за это бизнес. Тогда можно определить границы прибыльности, в которых имеет смысл осуществлять выпуск продукции, и критический уровень, при котором производство должно быть прекращено.

Один из наших клиентов - самая прибыльная компания в своем секторе в России имеет одну из самых лучших систем управленческого учета из всех, которые мы видели. Очевидно, что это одно из самых важных составляющих ее успеха - управленческая отчетность позволяет руководству на ежедневной основе отслеживать и анализировать результаты деятельности и принимать правильные оперативные и стратегические решения. Недавно, например, в компании решили прекратить производство популярного продукта, который, будучи хорошо продаваемым, не обеспечивал требуемого уровня прибыльности. Быстро заполнив образовавшуюся нишу другими продуктами, компания сохранила прибыльность как в процентном, так и в абсолютном выражении.

Другой важный вопрос - контроль расходов. Детальная управленческая отчетность может дать своевременный сигнал о растущих затратах и предоставить возможность руководству своевременно отреагировать и удержать целевые финансовые показатели компании в требуемых границах.

Бюджетирование и планирование.

Централизованное среднесрочное бюджетирование и долгосрочное планирование являются основами для принятия правильных стратегических решений. Среднесрочное бюджетирование помогает лучше оценить непосредственные потребности бизнеса - например, объемы долгового финансирования, условия предоставления товарных кредитов и работы с поставщиками. Долгосрочное планирование позволяет определиться со стратегическими целями - стоимостью компании, долями на рынке, модернизацией и расширением производства.

Наконец, самое важное. Ни прозрачная организационная структура, ни консолидированная система управленческой отчетности, ни бюджеты и планы сами по себе не способны обеспечить эффективное функционирование бизнеса. Наиболее эффективным является одновременное выполнение всех трех вышеупомянутых задач.

Михаил Трофимов, MBA, директор департамента корпоративных финансов ОФГ (Объединенная финансовая группа).

Алексей Алексеев, к. э. н. , заместитель директора департамента корпоративных финансов ОФГ