ИНТЕРВЬЮ: Сергей Франк, гендиректор “Совкомфлота”

Экс-министр транспорта Сергей Франк, в марте вместе со всем кабинетом Михаила Касьянова отправленный в отставку, недолго оставался без дела. Проработав полгода помощником Михаила Фрадкова, в октябре он возглавил крупнейшее морское пароходство страны – госкомпанию “Совкомфлот”.

Старт на новом месте не обошелся без проблем. Сначала бывшему гендиректору “Совкомфлота” Дмитрию Скарге пришлось выплатить из бюджета компании компенсацию в $1 млн за то, что контракт с ним был расторгнут на четыре года раньше срока. А в ноябре один из танкеров “Совкомфлота” сел на мель и на три дня перегородил Суэцкий канал.

Впрочем, все эти неприятности не отвлекают Франка от главного. Его задача – укрупнять “Совкомфлот”, активнее работать с российскими грузами, платить больше налогов и дивидендов. О новой стратегии “Совкомфлота” Франк рассказал в интервью “Ведомостям”.

– Идея возглавить “Совкомфлот” возникла у вас еще весной, после отставки с поста министра транспорта?

– Нет, в марте прошлого года я еще об этом не думал. Но я пришел на госслужбу из судоходного бизнеса и никогда не делал секрета из того, что рано или поздно вернусь в родную для меня индустрию морских перевозок.

– Ваш приход на новую работу получился довольно громким. Вы сместили с поста гендиректора Дмитрия Скаргу, который считался эффективным молодым менеджером из “питерской команды”. “Совкомфлоту” пришлось выплатить ему крупную компенсацию (около $1 млн. – “Ведомости”) за то, что пятилетний контракт с ним расторгнут раньше срока...

– Не мне комментировать решение акционера о смене менеджмента компании. Могу только заметить, что для акционерного общества подобная ситуация не является чем-то экстраординарным. Все процедуры, связанные с заменой менеджмента, были выполнены в соответствии с законодательством и корпоративными документами компании. Возраст у меня тоже далеко не преклонный, а что касается эффективности – время покажет.

– А контракт с вами уже подписан?

– Да, со мной подписан контракт сроком до 1 июля 2007 г. Полагаю, это достаточный срок, чтобы генеральный директор мог решить поставленные перед ним задачи и подтвердить правильность решения о своем назначении.

– В декабре совет директоров “Совкомфлота” утвердил программу стратегического развития до конца 2009 г. Что она предусматривает?

– Совет директоров определил, что компания должна стать крупнейшим национальным перевозчиком энергоносителей и занять лидирующие позиции в международном судоходстве, ориентируясь на российский рынок.

В качестве целевого сегмента выбраны морские перевозки энергоносителей. Этот вид деятельности, который в профессиональной среде принято именовать energy shipping, в наибольшей степени соответствует технологической и коммерческой специализации “Совкомфлота”. Ориентация на российскую грузовую базу связана прежде всего с тем, что экспортные перевозки российских энергоносителей растут быстрее других секторов фрахтового рынка. Особые перспективы связаны с обслуживанием экспорта из российских портов со специфическими для нашей страны условиями судоходства в зимний период.

Когда мы говорим о лидерстве, то имеем в виду не только размер компании. Лидерство предполагает применение самых современных технологий, прозрачность корпоративных процедур и наличие четкой стратегии развития, которая позволяет компании противостоять неблагоприятным изменениям конъюнктуры.

Четкая стратегия особенно важна потому, что аналитики единодушно предсказывают вступление рынка в полосу спада. За последние два года – в период бума нефтяных перевозок – на верфях было размещено большое число судостроительных заказов. Тоннаж мирового танкерного флота растет, и это уже в 2006–2007 гг. приведет к превышению предложения над спросом. Уже в январе ставки фрахта по разовым контрактам для крупнотоннажных танкеров снизились по сравнению с декабрем на 10–12%.

– Изменится ли в связи с этим политика продаж “Совкомфлота?

– Политика продаж, или, говоря морским языком, фрахтовая политика компании, безусловно, изменится. В разные периоды истории “Совкомфлот” по-разному использовал свои суда. Было время, когда почти весь флот работал на разовых (так называемых спотовых) контрактах, что давало возможность получения максимальных доходов. Но при этом высок и уровень риска. В последние годы, напротив, основная часть флота работала на условиях долгосрочной аренды у большого числа фрахтователей. В результате немалая дополнительная прибыль, обусловленная высокой конъюнктурой рынка, особенно в период российских зимних навигаций, доставалась в основном посредникам.

Фрахтовая политика компании будет основана на сбалансированном распределении флота между разовыми, среднесрочными и долгосрочными контрактами. При этом акцент должен быть сделан на переходе от модели “компании-судовладельца”, которая сдает суда в аренду посредникам, к модели “компании-оператора”, которая работает с грузовладельцами напрямую. Это позволит повысить прибыльность. И у компании есть все необходимое для изменения бизнес-модели.

– Сейчас более половины танкеров “Совкомфлота” работают на западных рынках, например возят нефть из Западной Африки в США и т. п. Что вы делаете для того, чтобы активнее возить российскую нефть?

– Ориентация на российский рынок – приоритет для компании. К 2010 г. доля российских грузов будет достигать 50% объема перевозок.

В качестве фрахтователей по средне- и долгосрочным контрактам “Совкомфлот” намерен привлекать крупные компании, связанные с российским рынком энергоносителей, уровня “Газпрома”, Exхon, “ЛУКОЙЛа”, Shell и др., которые принято именовать oil majors [“нефтяными гигантами”].

Специально для укрепления позиций на российском рынке компанией будет освоена технология морских перевозок сжиженного газа. Я убежден, что она будет востребована отечественными экспортерами как средство выхода на новые рынки, недоступные для трубопроводного транспорта. Это один из самых динамично растущих сегментов морских перевозок. В 2003 г. по сравнению с 2002 г. он вырос почти на 13%. Объем рынка перевозок только сжиженного природного газа достигает $5 млрд в год, и на нем еще не поздно занять свою нишу российской компании.

В сентябре “Совкомфлот” в партнерстве с японской компанией NYK выиграл тендер на перевозку сжиженного газа с месторождений проекта “Сахалин-2”. Под эти перевозки заказаны два газовоза ледового класса грузовместимостью 145 000 кв. м с опционом еще на один. Под будущие проекты на верфи Daewoo Shipbuilding & Marine Engeneering в Южной Корее были заказаны еще два газовоза чуть большей грузовместимости.

Ориентация флота на перевозки энергоносителей из России, в том числе в период зимней навигации, должна стать важным конкурентным преимуществом “Совкомфлота”. Наши капитаны и судоводители будут проходить дополнительную подготовку для работы в ледовых условиях. Мы уже заказали восемь судов ледового класса (а это 40% нашего портфеля заказов) для использования на Сахалине, на Балтике, в Баренцевом и Белом морях. Мы также планируем совместно с ФГУП “Росморпорт” проработать проект строительства ледоколов нового поколения для безопасного экспорта российской нефти.

– Что еще предусматривает стратегия компании? Вы будете развивать не танкерный бизнес или намерены отказаться от него? Что будет с 10 сухогрузами и двумя круизными морскими теплоходами, находящимися в собственности компании?

– Последние четыре года суммарный дедвейт [грузоподъемность флота] компании оставался неизменным. По стратегии к 2010 г. он должен вырасти почти в полтора раза – с 3,3 млн до 4,8 млн т. Портфель заказов компании составляет 19 судостроительных проектов общей контрактной стоимостью свыше $950 млн. Заказы на три танкера-продуктовоза типа “Троицкий мост” размещены в России, на “Адмиралтейских верфях” в Санкт-Петербурге. Подписан протокол о намерениях, предусматривающий увеличение нашего заказа “Адмиралтейским верфям” еще на два-три судна.

Мы хотели бы гораздо шире взаимодействовать с отечественными судостроителями, но, к сожалению, этому препятствуют чисто технические ограничения. Максимум, что можно заказать в России, – это крупный танкер класса “Панамакс” грузоподъемностью немногим более 70 000 т, тогда как потребности российского рынка диктуют необходимость строительства и “Афрамаксов”, и “Суэцмаксов” [около 100 000 т и 150 000 т соответственно], а в перспективе – и более крупных судов класса VLCC, способных перевозить более 250 000 т.

В свое время “Совкомфлот” выполнял функции агентства по закупке флота для советских пароходств. После распада СССР многие отказались от своих заказов, и построенные сухогрузы и два пассажирских лайнера остались за “Совкомфлотом”. Сегодня они, конечно, не являются главными источниками прибыли компании, но работают рентабельно и приносят стабильный доход. Продавать их компания пока не намерена.

– На посту министра транспорта вы критиковали “Совкомфлот” за офшорную модель бизнеса: все суда компании зарегистрированы в Либерии, налогов в России и дивидендов государству платится минимум. Вы будете менять эту модель? Собираетесь ли вы переводить суда под российский флаг?

– Справедливости ради нужно сказать, что по офшорной модели эксплуатируется значительная часть мирового торгового флота. Тому есть две главные причины. Низкий уровень налогообложения судов в реестрах Либерии, Панамы, Мальты и некоторых других стран гарантирует для мировой торговли стабильно низкую стоимость фрахта и, следовательно, конкурентоспособность флота, зарегистрированного в этих реестрах. К примеру, в Либерии с танкера дедвейтом 50 000 т платится $8500 налогов в год, а в России нужно заплатить почти в 100 раз больше – около $1 млн. Ведущим банкам, которые финансируют мировое судостроение, как правило, под залог судов, тоже удобнее работать в странах, где действуют годами отлаженные залоговые механизмы.

Но в последние годы ситуация меняется. Потеря национальных кадров моряков, спад национального судостроения и определенная утрата собственной морской культуры вынудили ведущие морские державы создать собственные судовые реестры с льготными условиями налогообложения. Норвегия, Дания, Франция, Нидерланды, Германия, Китай, Япония уже ввели их, многие другие страны готовятся к этому.

Имеет смысл создать такой реестр и в России. Это может быть сделано после принятия закона о международном реестре судов, который находится сейчас в Госдуме. Минтранс давно убеждал судоходное сообщество не зацикливаться на офшорной модели, а способствовать созданию условий для ведения конкурентоспособного морского бизнеса и в России. “Совкомфлот” будет принимать самое активное участие в работе, проводимой в этом направлении. Но окончательное слово должны сказать органы исполнительной власти и законодатель.

Что касается дивидендов, то новый совет директоров “Совкомфлота” на первом же заседании решил рассмотреть вопрос об удвоении их размера по итогам работы за 2004 г. – до 140 млн руб.

– За рубежом зарегистрирован не только флот компании. Подбором экипажа и снабжением судов занимается офис на Кипре, продажей услуг – подразделения в Женеве и Лондоне. Планируется ли переводить эти структуры в Россию?

– “Совкомфлот” продает услуги через свои дочерние компании Fiona Maritime (расположена в Лондоне, ее профиль – сухогрузы, а в перспективе – газовозы. – “Ведомости”) и Sovchart (находится в Женеве и занимается коммерческим менеджментом танкеров. – “Ведомости”). Лондон остается крупнейшим центром заключения фрахтовых сделок, а в Женеве расположены представительства крупнейших нефтяных компаний, здесь заключается большой объем контрактов с нефтетрейдерами и фрахтователями. Поэтому перебазировать Fiona Maritime и Sovchart не предполагается.

Но с учетом большей ориентации на российский рынок часть функций компании будет перенесена в Россию. “Совкомфлот” намерен учредить в Санкт-Петербурге компанию по формированию экипажей судов (сейчас этим занимается кипрское подразделение “Совкомфлота” – Unicom. – “Ведомости”). Вероятнее всего, в ближайшем будущем самым дефицитным ресурсом в морской индустрии станет квалифицированный плавсостав всех уровней. Россия всегда славилась своими морскими кадрами, и это преимущество необходимо укреплять.

– Чем можно объяснить тот факт, что при высоком рынке прогнозируемая чистая прибыль “Совкомфлота” в 2004 г. снизилась до $116 млн с $186 млн годом ранее?

– Сопоставлять прибыль 2003 и 2004 гг. преждевременно. Предварительные данные, на которые вы ссылаетесь, не учитывают результатов переоценки флота по итогам 2004 г. После ее проведения конечная сумма чистой прибыли ОАО “Совкомфлот” и его дочерних компаний может превысить уровень 2003 г. примерно в полтора раза. Но такой результат связан не столько с работой менеджмента, сколько с увеличением стоимости флота в условиях высокой конъюнктуры рынка.

Официальные результаты работы компании станут известны после проведения независимой аудиторской проверки. В связи с передачей дел новому менеджменту в этом году она будет особенно детальной и скрупулезной.

– В ноябре 2004 г. ваш танкер Tropic Brilliance сел на мель, почти на трое суток заблокировав сквозное движение в Суэцком канале. Как это сказалась на репутации “Совкомфлота”, какие финансовые потери вы понесли?

– Все расходы, включая внеплановый ремонт, будут покрыты страховщиками. В середине января Tropic Brilliance вновь введен в строй. Вопреки “злым” прогнозам, условия страхования ответственности компании перед третьими лицами на будущий страховой период на сегодня не ухудшились.

– Возможно ли объединение крупнейших российских пароходств – “Совкомфлота”, “Новошипа” и Дальневосточного морского пароходства (ДВМП) – в рамках одной компании?

– На судоходном рынке мелким и средним компаниям выживать будет все труднее и труднее. Только в 2003–2004 гг. в танкерном секторе произошли слияния и поглощения на сумму свыше $5 млрд. А в ожидании снижения рынка ведущие компании еще активнее стремятся к укрупнению. Например, 13 декабря было объявлено о слиянии компаний Overseas Shipping Group и Stelmar. Сумма сделки – $843 млн. В результате может быть создана компания с флотом общим дедвейтом 12,9 млн т – лидер в сегментах фрахтового рынка VLCC, “Афрамаксов” и продуктовозов. Поэтому возможность укрупнения за счет слияний и поглощений активно прорабатывается менеджментом “Совкомфлота” – и не только применительно к российским компаниям.

Слияние с “Новошипом” сейчас не прорабатывается, хотя интеграция ресурсов двух крупнейших российских танкерных компаний, безусловно, дело полезное и перспективное. Рассматривать же объединение с ДВМП, у которого совершенно иные рыночная специализация и структура собственности, нерационально. Оно не принесет пользы ни “Совкомфлоту”, который стремится укрепить позиции на рынке перевозок энергоносителей, ни ДВМП, которое занимается главным образом перевозками контейнеров.

– J.P. Morgan представил совету директоров “Совкомфлота” и Минэкономразвития свои предложения по стратегическому развитию компании. Что там говорится относительно приватизации “Совкомфлота” и объединения с “Новошипом”?

– J.P. Morgan предложил несколько вариантов развития “Совкомфлота” – и с точки зрения возможного получения ликвидности, и с точки зрения обеспечения роста за счет слияний и поглощений. Все сценарии нацелены на рост компании. Более подробно раскрывать суть рекомендаций преждевременно, тем более что J.P. Morgan – не единственный консультант, услугами которого пользуется “Совкомфлот”.

– А как насчет приватизации? Скарга предлагал разместить до 40% акций “Совкомфлота” на Нью-Йоркской фондовой бирже...

– “Совкомфлоту”, безусловно, необходим доступ к дополнительным источникам финансирования. Эта задача может решаться разными способами, и приватизацию не следует рассматривать как самоцель.

В мировой практике сложилось два основных типа морского бизнеса. Первый – это публичная компания, имеющая выход на рынки капитала и пользующаяся различными инструментами этих рынков. Второй – это тип частного, часто семейного, предприятия, финансовые возможности которого обычно ограничиваются банковским кредитом, выданным под залог флота. Обе модели имеют свои достоинства и недостатки, но статусу “Совкомфлота”, конечно, отвечает первая модель, дающая более широкие возможности. Задача менеджмента в том, чтобы достичь того уровня требований, которые налагают публичные рынки, с точки зрения корпоративных процедур и прозрачности. В декабре 2004 г. было принято решение о приведении устава компании и других корпоративных документов в соответствие с требованиями основных фондовых рынков. В мае 2005 г. планируется получить для “Совкомфлота” кредитный рейтинг. После этого можно будет более конкретно обсуждать вопрос выхода компании на публичные финансовые рынки.

В заявлениях о размещении 40% акций речь шла не о самом “Совкомфлоте”, а об одной из его дочерних компаний. Применительно к “Совкомфлоту”, который входит в перечень компаний, имеющих стратегическое значение, такая формула не имеет прецедента и требует тщательной юридической проработки. К тому же ее реализация может значительно снизить возможности реального контроля за активами компании со стороны единственного акционера – государства.