Эндрю Пайн: Как за 250 руб. ворваться в элиту российских авиакомпаний

– Рассчитать, когда это может произойти, довольно сложно, поскольку другие авиакомпании не стоят на месте. Тяжело оценить показатель пассажиропотока, который должен обеспечить нам лидирующую позицию. Ситуация на рынке постоянно меняется. Так, сейчас «Аэрофлот» поглощает шесть других авиакомпаний, и число пассажиров, приходящихся на его долю, резко возрастет. По нашим расчетам, на «Аэрофлот» придется до 40% внутренних перевозок. Предсказывать, когда ты станешь лидером, – все равно что прогнозировать место футбольной команды в лиге. Ваша команда может вести очень качественную игру, быть очень успешной, но это еще зависит и от того, как себя покажут другие команды. В будущем мы хотим стать первыми, но сейчас для нас важнее стать естественным выбором для тех, кто хочет летать по доступным ценам.

Первый в мире успешный бюджетный авиаперевозчик появился в 1949 г. в США. До России такая бизнес-модель перевозок добралась только в прошлом году: начала полеты «Авианова», объявившая себя дискаунтером и установившая базовый тариф на авиаперевозки в 250 руб. За год компания стала четвертой по числу перевозимых пассажиров на внутренних линиях. Почему дискаунтер в России развивается так быстро и насколько возможным было его появление в стране, где авиаперевозки даже при высоких тарифах традиционно были низкорентабельным бизнесом, рассказал руководитель проекта «Авианова» Эндрю Пайн.

– Год, выбранный для создания «Авиановы», был посткризисным, и многие авиакомпании переживали его с большими трудностями. Как вы считаете, насколько удачным был выбран момент для выхода на рынок?

– Это было отличное время для старта. Экономика стала снова набирать силы, появился новый спрос на путешествия, особенно по доступным ценам.

– Как вы оцениваете помощь государства авиакомпаниям в преодолении кризиса? В России эта помощь более или менее ощутима, чем в других странах?

– Я считаю, что прямая финансовая господдержка – это не очень эффективно. Она тормозит развитие рынка: эффективным авиакомпаниям сложнее добиться успеха, так как на рынке оказывается слишком много неэффективных игроков. Государственная поддержка нарушает здоровую конкуренцию. Таких примеров множество по всему миру. 30–40 лет назад в большинстве стран авиация очень сильно контролировалась государством, и мало кто мог позволить себе авиаперелеты. Я думаю, что основная роль государства должна заключаться в создании равных условий для всех участников рынка и создании благоприятного климата для инвестиций и развития бизнеса. Очевидно, работа в этом направлении только начинается, но я оптимист.

– А как вы относитесь к таким мерам господдержки, как субсидии или льготное кредитование?

– Все равно речь о деньгах налогоплательщиков. Бывают глобальные события, наносящие вред бизнесу, как 11 сентября, вулканический пепел и т. д., когда точечная финансовая поддержка может быть очень кстати, но в любом случае это неправильно с точки зрения долгосрочного развития отрасли. Авиакомпания должна быть эффективной в любых условиях, неэффективные игроки должны уходить с рынка.

– А смог и лесные пожары оказали какое-либо влияние на деятельность авиакомпании?

– Да, небольшое. Например, закрывались аэропорты, нельзя было осуществлять рейсы. С другой стороны, когда в Москве был смог, люди с еще большим удовольствием покупали билет и улетали из города туда, где смога нет, например на юг России.

– А вы считали, насколько увеличивался отлет москвичей во время смога?

– В июле мы перевезли более 170 000 человек. Но было много факторов, и очень сложно подсчитать, каким конкретно был вклад смога.

– А в августе насколько изменился пассажиропоток у вас?

– Он приблизительно равен июльскому.

– По итогам первого полугодия «Авианова» оказалась 16-й в России авиакомпанией по пассажиропотоку и 22-й по пассажирообороту. Таковы данные Росавиации. На «Авианову» пришлось 1,8% от рынка. Может быть, вы ставили более амбициозные цели?

– Показатели полугодия показывают динамику нашего развития не так ярко. Мы работаем год, и в июле нам удалось стать четвертым перевозчиком на внутренних авиалиниях России по количеству перевезенных пассажиров, заняв около 7% рынка. Я бы как результат работы привел эту цифру, ведь на начало года наш флот состоял всего из двух самолетов, а теперь их пять. Всего в России 150–160 авиакомпаний, осуществляющих перевозки внутри страны. Стать за год четвертой – неплохой результат.

– Каков был ваш бизнес-план на год? Он исполнен?

– Да. Мы перевезли более 900 000 человек за год. А сейчас наш флот гораздо больше, чем полгода назад. И в среднем в неделю теперь мы перевозим 40 000–50 000 человек. Мы не планируем останавливаться. Наша бизнес-модель и российский рынок авиаперевозок дают для этого все возможности. Если посмотреть на мировую практику, например на Великобританию или США, то лоукост-авиакомпании быстро растут и занимают лидирующие позиции по сравнению с традиционными перевозчиками. Конечно, в перспективе мы тоже хотим быть на этой позиции, хотим стать лидерами российского рынка. Это реально, как показывает мировая практика. Но как долго нам придется идти к этому – более сложный вопрос.

– И все-таки как долго?

– Вы можете сказать, сколько пассажиров в месяц перевозят сейчас лидеры рынка? И когда вы сможете выйти на такие показатели?

– В июне «Аэрофлот» на внутренних линиях перевез треть миллиона пассажиров, близкий показатель – у «Ютэйр». Мы сейчас перевозим около 160 000 человек в месяц. У нас пять самолетов. Увеличивая флот, мы рассчитываем пропорционально наращивать наш пассажиропоток. Но тот же «Аэрофлот», поглотив шесть компаний, может нарастить пассажиропоток на внутренних линиях до 500 000 человек в месяц.

– А когда вы сможете увеличить число лайнеров до 10? Ранее заявлялось о планах компании по наращиванию флота к 2015 г. до 50 самолетов.

– Я очень осторожно отношусь к тому, чтобы говорить конкретно, сколько самолетов будет к какой-то конкретной дате. На то есть ряд причин. Во-первых, мы не будем выводить на рынок большое число самолетов сразу – это самая большая ошибка, которую может совершить авиакомпания. Мы должны расти вместе с рынком, под его потребности. Чтобы перевозки были экономически эффективными, самолеты не должны летать полупустыми. Во-вторых, многое зависит от рынка воздушных судов. Ведь мы на данном этапе не покупаем самолеты, а берем их в лизинг. Поэтому мы постоянно следим за рынком и ищем подходящие нам самолеты в хорошем состоянии и по хорошей цене. Третья причина – таможня. Мы работаем на Airbus A320 в конфигурации 180 кресел. Этот самолет лучший для лоукост-компаний по расходу топлива, стоимости обслуживания и другим показателям. Именно работая на нем, мы можем предложить авиабилеты по тарифам от 250 руб. Но в связи с недавними изменениями в таможенном законодательстве России такая модификация А320 осталась чуть ли не единственным самолетом в своем классе, попадающим под пошлины. Например, активно использующиеся традиционными перевозчиками А320 со 154 или 150 креслами (с двумя салонами, один из них – бизнес-класс) не попадают под уплату пошлин. А их размер в сумме с НДС – это 42% от стоимости самолета. Это порядка $10 млн на одну машину. Поэтому мы сейчас изучаем различные варианты, смотрим на другие типы воздушных судов иностранного производства (поскольку в России пока нет подходящей альтернативы) и пока не готовы анонсировать какие-либо конкретные планы по расширению флота.

– Что может заменить вам A320?

– Можно назвать разные самолеты – Boeing 737, Airbus 319 или 321. Но А320 в компоновке 180 кресел все равно лучше всех. Мы надеемся, что таможенное законодательство изменится, и откажемся от данного типа самолета, только если это не произойдет.

– Не являются ли ваши тарифы промоакцией, призванной привлечь интерес к авиакомпании на начальном этапе развития?

– Да, было немало скептиков в самом начале, которые думали, что тарифы от 250 руб. исчезнут с первым снегом. Но тарифы не изменились. Они являются частью нашего бренда и частью нашей бизнес-стратегии. Наш бизнес-план требует предлагать минимальные тарифы на всех направлениях, куда мы летаем. В идеале мы бы хотели предлагать нулевой тариф, зарабатывая исключительно на продаже дополнительных услуг, таких как выбор места в салоне, дополнительный багаж, питание на борту и т. д. Это не промо – это основа долгосрочной стратегии.

– Когда «Авианова» только выходила на рынок, многие выражали скепсис и мало кто верил, что сделать лоукост-перевозчика на европейский манер на российском рынке получится. Были и примеры компаний, которым это сделать не удалось. В чем все-таки секрет успеха «Авиановы»?

– Об успехе я буду говорить лет через пять, когда мы на протяжении всего этого времени будем стабильно работать и развиваться. Но вы правы – текущие результаты у нас уже неплохие. Мы используем классическую бизнес-модель лоукост-авиакомпании, успешно опробованную на мировых рынках: минимально возможные тарифы, надежность и безопасность, хороший сервис на борту. Тут нет никакого секрета. Число наших пассажиров так быстро растет, потому что основная их часть – это не те, кто раньше пользовался услугами традиционных перевозчиков, это те, кто раньше вообще не летал: люди пересаживаются с поездов и автобусов. Мы создаем абсолютно новый рынок, новый спрос. Люди начинают путешествовать больше по тем направлениям, которые раньше им были недоступны по причине высоких тарифов. Это мировой опыт, и в России действуют те же самые правила, что и везде.

– То есть вы утверждаете, что конкуренцию традиционным перевозчикам вы не создаете?

– Я не говорю, что у нас совсем нет пассажиров, которые раньше летали «Аэрофлотом» или S7. Но это небольшая доля, минимальная. Скажем, у той же Ryanair – 65 млн пассажиров. И никак нельзя сказать, что компания переманила их у British Airways, просто потому, что у British Airways никогда не было такого числа пассажиров. То есть Ryanair создала новый рынок. Мы делаем то же самое.

– А топ-менеджеры других авиакомпаний также подтверждают, что «Авианова» не переманивает их клиентов?

– Да. В России, как и везде, есть спрос и на традиционные авиакомпании, и на лоукосты. Здесь есть место как для успешного «Аэрофлота», S7 и «Ютэйр», так и для успешной «Авиановы», и успех одних не означает крах других.

– Когда «Авианова» только появлялась на рынке, все говорили о том, что это будет конкурент для Sky Express, которая также позиционировала себя как лоукост. Была ли конкуренция между вами и почему вам удалось обойти Sky Express по числу пассажиров на российском рынке?

– Наш основной конкурент – железная дорога. Мы перевозим в два раза больше пассажиров, чем Sky Express, и мне кажется, что мы работаем на совершенно разных рынках. Мы создаем новый рынок, новый спрос. Мы совершаем революцию на российском рынке авиаперевозок, освобождая пассажиров от гнета высоких тарифов. И я думаю при всем уважении к другим авиакомпаниям, что мы первые в России, кто делает это.

– Чья все-таки была идея создать дискаунтер в России?

– Когда я приступил к работе, идея уже была и над ней работала небольшая команда. Я не знаю имя конкретного человека, но, в принципе, идея была очевидной. В России большой рынок, высокие тарифы, а в сфере лоукост-перевозок – абсолютный вакуум. Вакуум, который нужно было заполнить. Сегодня невозможно представить, как развитая экономика может работать в полную силу без лоукост-перевозок. С этой точки зрения мы удовлетворяем естественную потребность общества, выполняя важную социальную, политическую и экономическую функцию. Когда мы только начинали работу, вокруг было много скепсиса. Так, средний уровень продаж билетов российских авиакомпаний через интернет составлял 1,5–3%. Между тем для настоящего дискаунтера интернет-сайт должен быть основным каналом продаж. Никто не верил, что мы сможем. Но сейчас 80% всех наших билетов продаются через наш сайт. Также все говорили, что в России не получится так же быстро готовить самолет к очередному вылету после его посадки, как, например, в США, Европе или Азии. В России среднее время разворота – 120 минут, лоукост-авиакомпании нужно укладываться в 30. Нам удалось добиться и этого результата.

– А в чем еще отличия российского рынка от европейского, например?

– Большинство городов имеют всего один аэропорт, так что монополии – это существенное отличие. У авиакомпании нет выбора – приходится соглашаться на условия аэропорта или не летать вовсе. Это не делает нашу работу невозможной, но является дополнительным вызовом. Сложно работать в России из-за таможенных пошлин. В Европе, Америке и Азии с этим намного проще, условия более благоприятные для деятельности лоукост-перевозчиков.

– Ждете появления конкурентов на российском рынке бюджетных перевозчиков?

– Хотелось бы, конечно, оставаться единственными как можно дольше, но рано или поздно появятся другие дискаунтеры. Для Азии, как и для России, лоукосты в свое время были феноменом, никто не верил в возможность успешной реализации модели. По прошествии 8–9 лет в Азии функционирует около 40–50 лоукост-авиакомпаний. В России 140 с лишним миллионов человек – это огромный потенциал.

– Viva Macau – бюджетная дальнемагистральная китайская авиакомпания. Вы назывались ее создателем. Вы были и ее акционером, или же финансовые риски несли другие люди?

– Да, это была моя идея, и я был одним из ее совладельцев, но больше я к компании никакого отношения не имею.

– А в «Авианове» у вас нет доли в капитале?

– Без комментариев.

– Если вы говорите, что рынок России такой привлекательный и открыт для дискаунтеров, а у вас такой большой опыт в их создании и развитии, не хотите ли сами создать конкурента «Авианове»?

– Нет. «Авианова» – это очень интересный проект с замечательной командой. Мы только начинаем, и нам еще очень многое предстоит сделать.

– Но, наверное, быть собственником привлекательнее и выгоднее?

– Оперативное управление и стратегическое планирование намного интереснее. Мне нравится участвовать в создании компании, ее развитии, нравится, что на рынке, на котором раньше не было никакого представления о дискаунтерах, сложилась сильная команда «Авиановы». У нас в штате 300 человек (включая пилотов и бортпроводников), и иностранцев из них не больще пяти. Российские менеджеры учились работать с лоукостами с нуля. И мне интересно работать с ними, помогать, подсказывать. А всех денег не заработаешь. К тому же у меня на руках нет $100 млн, чтобы создать собственную авиакомпанию!

– А этого бы хватило на создание лоукост-перевозчика?

– Нет. Учитывая то, как начала «Авианова», на создание конкурента потребуется гораздо больше денег.

– «Авианова» создавалась за счет кредитных средств или целиком на деньги собственников?

– Нет, никаких кредитов у нас нет.

– Вы уже вышли на самоокупаемость?

– Новой авиакомпании требуются время и масштаб, чтобы выйти на самоокупаемость.

– Когда планируете выйти в ноль?

– Это коммерческая тайна.

– Каково главное отличие российских специалистов от европейских?

– Главное – в том, что, формируя команду в Европе, вы будете нанимать специалистов с опытом работы в лоукост-авиакомпаниях. В России вы берете сотрудников из традиционных авиакомпаний, и им многое приходится объяснять с нуля, обучать новым для них навыкам и принципам. Но у нас отличная команда – я горжусь тем, чего они добились за прошедший год.

– А по характеру, пунктуальности, скажем?

– Все хорошо. Когда я работал в Азии, у нас в Viva Macau было 28 национальностей в команде. Управление специалистами разных национальностей – это особая тема, но справедливости ради стоит отметить, что сходства между представителями разных стран и культур все-таки больше, чем различий. Самое главное – насколько сильна команда в целом, и над этим следует работать в первую очередь. Все люди, что пришли в «Авианову», в первый день своей работы продолжали думать, как в «Аэрофлоте», S7, «Трансаэро», и им приходилось многому учиться заново, менять свои взгляды и образ мысли. До 2004 г. я работал в British Airways и Cathay Pacific, и мне также пришлось серьезно измениться. Я их прекрасно понимаю.

– Как дискаунтер, ваша компания экономит на многом, в частности, можно отметить, и на офисе – низкие потолки, руководство сидит в одном зале с рядовыми сотрудниками. Я немного в шоке от вашего офиса. А как у вас в компании с зарплатами – такая же экономия?

– Я рад, что вы в шоке! Но с точки зрения зарплат мы конкурентоспособны. Отличие в том, что зарплаты наших сотрудников напрямую связаны с их личными результатами и вкладом в успех авиакомпании. Заработная плата должна быть привязана к ключевым показателям, таким как рост пассажиропотока, уровень дополнительных доходов и т. д. Для России такая методика непривычна, но именно она наиболее эффективна.

– Вы все время живете в Москве или приходится ездить по России?

– Я посетил Санкт-Петербург, Сочи, Геленджик, Астрахань, Краснодар, Калининград, Ростов-на-Дону. На мой взгляд, очень важно видеть своими глазами, как функционирует сервис компании, а также самому оценивать ситуацию по рынку на местах. Я очень много времени провожу в офисе, но стараюсь по возможности смотреть, как работает «Авианова», летая на ее самолетах.

– Год назад в одном из интервью вы говорили, что работать приходится очень много и мало на что остается времени. За год ситуация как-то изменилась?

– Нет, это невозможно. Управляющая команда все та же, а флот и маршрутная сеть расширяются, поэтому у нас все больше и больше работы. У меня ощущение, что ее никогда не было так много. Но это к лучшему – если бы работы стало меньше, я бы начал волноваться.

– Для вас «Авианова» – первый проект в России. Наблюдая за страной, не заметили кроме перевозчиков-дискаунтеров еще какие-то ниши бизнеса, которые можно заполнить?

– Я на 100% сфокусирован на «Авианове».

– Может, есть какие-то идеи, которые можно посоветовать друзьям или продать инвесторам?

– Информация не для газеты. (Смеется.)

– Когда вы уходили в «Авианову» из Viva Macau, вы сказали, что Россия – единственный рынок, из-за которого вы могли уйти из своего проекта. Оправдал он ваши ожидания?

– О да, вполне. С первого дня работы над Viva Macau я знал, что эта авиакомпания никогда не сможет преодолеть потолок в 10 самолетов: Макао – это азиатский Лас-Вегас, но его население составляет всего 400 000 человек. Даже по сравнению только с одной Москвой это ничто. А когда в стране 140 млн человек – это же совершенно другие масштабы, совершенно другой потенциал для развития. И мы первые на этом рынке.

– В «Авианове» вы управляющий проектом, а есть еще генеральный директор. Как делите функции?

– Владимир Горбунов занимается ежедневным оперативным управлением. Моя роль – консультировать его и всю команду в целом по вопросам внедрения лоукост-модели. Я также осуществляю связь между менеджментом и акционерами. Конечно, на самом деле все сложнее, это упрощенное описание.

– Есть ли у «Авиановы» планы проведения IPO? Это бы открыло хорошие финансовые возможности для развития.

– Это скорее вопрос к собственникам компании, но я считаю, что сейчас мы должны концентрироваться не на выходе на IPO, а на операционной деятельности. Нам еще много нужно сделать, чтобы стать по-настоящему успешной и стабильной авиакомпанией.

– А что для вас будет показателем того, что вы добились успеха? Можете ответить в точных цифрах?

– Не могу их назвать – это коммерческая тайна. Но речь не только о финансовых показателях, речь об уровне качества, о надежности и безопасности. Важный показатель, например, насколько хорошо вы спите ночью, зная, что ваши самолеты исправны и осуществляют безопасные перелеты. Вы отвечаете за людей. По правде говоря, многие люди в России боятся авиаперелетов, и их необходимо убедить в том, что это безопасно.

– Отразится ли на вас объединение Sky Express с «Авиалиниями Кубани»?

– Объединение авиалиний вполне естественно, это происходит везде в мире. В России 160 авиакомпаний, и это очень много, поэтому, думаю, это не последнее объединение, которое мы увидим. На традиционных перевозчиках процесс может отразиться, на нас, думаю, вряд ли. Не считаю нас прямыми конкурентами.