Номер 14 от 25 октября 2017
Партнер проекта «Альфа-Банк»

«Цифровая трансформация – это вопрос выживания»

Главный управляющий директор Альфа-банка Алексей Марей о том, как за пять лет клиенты разучились звонить в банк, когда ваш холодильник начнет сам оплачивать счета и зачем крупнейший частный банк страны нанимает подростков

Алексей Марей работает в Альфа-Банке с 2004 г., 13 лет, из которых пять лет банком управляет. Став управляющим директором, он сделал акцент на цифровизации, дистанционном банковском обслуживании, создании банка, который в первую очередь будет удобен для клиентов. Альфа-Банк одним из первых запустил мобильное приложение не только для розничных клиентов, но и для бизнеса, создал цифровую лабораторию AlfaLab. «О цифровой трансформации сегодня не говорит только ленивый, – начинает разговор Марей. – Но важно, чтобы это были не просто разговоры». Банк начал с создания отдельного подразделения, занимающегося развитием цифровых продуктов, а теперь так работают все сотрудники.

«Клиенты перестали звонить»

– Сейчас много разговоров о том, как банки становятся IT-компаниями. Когда вы говорите про цифровую трансформацию Альфа-Банка, что вы имеете в виду?

– Для нас это новый способ доставки ценности клиенту с учетом технологических возможностей, которые предоставляет современный мир. Человек получает больше, быстрее, качественнее. Мы про необходимость изменений задумались лет пять назад, когда создавали AlfaLab (подразделение Альфа-Банка по развитию диджитал-продуктов. – «Ведомости&»). С одной стороны, мы хотели создавать новые, более удобные сервисы для клиентов, мобильное приложение, с другой – изменить то, как организация работает внутри, сделать процессы радикально быстрее, кратно сократив косты.

– Что конкретно поменялось за эти пять лет?

– Мы выросли в количестве клиентов, которые пользуются банком удаленно – через мобильный банк или интернет-банк. Число таких пользователей увеличилось с 200 000 почти до 2 млн. Мы научились привлекать клиентов удаленно, им стало удобнее начинать с нами работать. Вы сейчас можете завести у нас счет, не выходя с этой встречи. Это важно, потому что сегодня мы все коммуницируем сообщениями, а фраза о том, что неприлично человеку сразу звонить – нужно сначала написать, стала избитой. Точно так же клиент – ему должно быть удобно пользоваться нашими сервисами.

– Клиенты перестали вам звонить?

– Да. Еще несколько лет назад люди звонили в колл-центр, чтобы узнать свой баланс, заказать справку и т. д. Эти звонки ушли вообще, зато экспоненциально растет чат, запросы через мобильный банк, где можно и пин-код поменять, и справку заказать. Мы видим массовую миграцию операций в мобильный телефон. Сейчас мы запускаем заказ наличных через приложение, чтобы можно было спокойно, опять же никуда не звоня, прийти в нужное отделение и получить ту сумму, на которую вы рассчитываете.

– Почему это важно?

– Клиенты, которые активно пользуются мобильным банком, гораздо более лояльны банку. Если нет мобильного банка, то клиент общается с банком дай бог раз в месяц. В мобильный телефон мы смотрим несколько часов в день, и важно, чтобы клиентам было удобно такое дистанционное общение с банком. Наличные из мобильного телефона пока не достанешь, приходится доходить до банкоматов или отделений, но очевидно, что транзакционная составляющая этих отделений в целом продолжит рассыпаться. И поток клиентов туда, конечно, сокращается. В Великобритании в прошлом году количество посещений клиентами банков сократилось на 16%. Это радикальное снижение, и банки думают, что делать с отделениями и банкоматами, потому что люди туда просто перестали так часто ходить.

– А вы над этим не думаете?

– У нас существенно меньше отделений, мы их изначально меньше открывали. При этом радикально сокращать отделения мы не будем, у нас, можно сказать, конвергентная модель бизнеса. Я не верю в модель исключительно онлайн в нашей стране. Россия – высококонтекстная страна, людям нравится живое общение. Даже в «Тинькофф банке», несмотря на заявленную диджитал-модель, на последней миле все равно к клиенту приезжают именно сотрудники банка, а не курьеры.

– И ваши отделения не теряют своей эффективности?

Алексей Марей

В 1999 г. окончил экономический факультет Московского авиационного института
1998–2004 гг. .работал в компаниях Danone, Gillette International (Moscow), Duracell Batteries N. V.
с 2004 по 2006 г. – начальник управления сети дистрибуции по Москве блока «Розничный бизнес» Альфа-Банка
с 2006 по 2007 г. – директор розничных продаж блока «Розничный бизнес» Альфа-Банка
с 2007 по январь 2012 г. – руководитель блока «Розничный бизнес», член правления Альфа-Банк
с января по май 2012 г. – заместитель главного управляющего директора
в мае 2012 г. назначен главным управляющим директором Альфа-Банка

– Есть проблема, что отделения теряют свою транзакционную сущность и наполнение. Но, с другой стороны, в отделениях больше продают. И это важная часть бизнеса. На юге, в Ростове или Краснодаре, например, люди любят зайти в банк поговорить. Мы видим, что иногда к нам приходят люди, чтобы пообщаться, обменяться новостями. Некоторые приходят 4–5 раз в месяц. Им важно, чтобы был этот формат. Это в Москве мы сконцентрированы на времени и все, что можно сделать дистанционно, делаем дистанционно хотя бы потому, что пробки большие. Но ситуация в регионах другая. Отношение ко времени, я бы сказал, прямо пропорционально объему личных накоплений и близости к Москве.

– За те пять лет, которые идет цифровая трансформация Альфа-Банка, сколько вы уже инвестировали? Считаете ли эти инвестиции удачными?

– Речь идет о десятках миллионов долларов, которые мы уже потратили, и ежегодно мы тратим на обновления $50–100 млн и точно не собираемся останавливаться. И это не выбор – это вопрос выживания. Нельзя размышлять над тем, нужно ли меняться, и решить, что «мы не будем». Инвестиции – это необходимость для дальнейшего роста. При этом бывают проекты, которые выстреливают, другие – нет.

– Какой самый успешный?

– Самый интересный, я бы сказал, – это «Альфа-Поток», сервис краудфандинговых инвестиций для кредитования малого бизнеса. Мы внутри банка сумели создать команду, которая не только с нуля построила этот сервис, но и выделилась в отдельную самостоятельную компанию, работает как стартап. Она могла бы даже получить внешнее венчурное финансирование, мы уже получали такие предложения. Мне бы хотелось, чтобы таких историй было больше, чтобы наша культура и наша среда позволяли нам такие проекты делать десятками. Мы пока не там, но это в первую очередь упирается в людей. Важный вывод – только деньгами эти задачи не решить. Если бы можно было решить, сейчас уже был бы один Сбербанк – денег у них точно больше.

«Цифровой снаружи – цифровой внутри»

– Вы упомянули внутренние изменения. О чем идет речь?

– Невозможно быть цифровым снаружи, не будучи полностью цифровым внутри. Пять лет назад «Альфа» была гораздо более вертикально отстроена внутри. И когда мы создавали AlfaLab, мы понимали, что сразу полностью изменить культуру взаимодействия между сотрудниками внутри большой организации практически невозможно. Мы начали с того, что создали небольшое подразделение с достаточно широкими полномочиями. С тех пор много процессов было перестроено, мы перешли к созданию единых команд, выделению конкретных сервисов в виде отдельных продуктов – мини бизнес-единиц, где набор компетенции команды достаточен, чтобы сделать продукт от начала до конца.

– Трансформация AlfaLab – результат этих изменений?

– Да, нужно осознать, что понятия «диджитал-бизнес» уже не существует, происходит конвергенция между онлайном и офлайном, это все равно некий микс. Раньше было отдельное бизнес-подразделение и отдельно существовал AlfaLab, часть команды которого решала задачи бизнес-подразделения, а остальные развивали мобильный банк. Клиентам их продукт нравился, но опыт получался неполный. Клиент же не только в мобильном что-то делает, он все же приходит и в отделения тоже, сталкивается с банкоматами, звонит в колл-центр, сталкивается с другими каналами, которые оставались за рамками деятельности «Лаба». И нам важно было создать единую команду, которая смотрит на клиента целиком, чтобы business as usual шел рука об руку с изменениями текущего бизнеса, поэтому ребята из «Лаба» теперь работают в командах банка.

– Насколько заметно эти изменения повлияли на косты?

– Внедрение технологий внутри позволило оптимизировать процессы, количество ручного труда или процессов, которые требуют взаимодействия с человеком, значимо сократилось. Это, естественно, заметно повлияло на наши расходы и еще больше повлияет. На горизонте пяти лет косты в абсолютном значении должны сократиться на 30–40% относительно сегодняшних.

– Создается ощущение, что вы хотите самостоятельно придумывать решения, растить команды. Не проще искать стартапы и внедрять готовые решения?

– Нам очень интересно взаимодействие с новыми командами, и мы сейчас пытаемся создать экосистему взаимодействия с внешним миром, при которой внешним командам было бы интересно работать с нами. Мы готовы почти на любые модели – от profit-sharing и проектной работы до full-time работы. По этому принципу, кстати, создавался наш продукт Sense (приложение – финансовый помощник. – «Ведомости&»). Он в итоге не взлетел, не масштабировался, но создавали мы его вместе с внешней командой. И мы точно открыты к такому сотрудничеству. Но, к сожалению, мы не видим большого количества сильных команд, которые бы могли делать конечный продукт. У многих есть какая-то идея или виртуально придуманная потребность клиента, но команд, способных делать хорошие, нужные продукты, мало.

– А есть примеры удачного взаимодействия?

– Мы уже несколько лет работаем со стартапом Rubbles, анализирующим большие данные – истории расходов клиентов и предсказывающим, какие банковские продукты им могут быть интересны в будущем. Взаимодействие выгодное и для нас, и для них. В целом анализ больших данных – это очень важная составляющая бизнеса. Как и любой анализ, он ведет к тому, что отношения с клиентом укрепляются: он либо чаще пользуется твоим продуктом, либо больше покупает. Все остальное – это вишенка на торте.

– Вы недавно объявили о наборе в штат подростков, которые должны заняться разработкой продуктов для таких, как они. Это маркетинговый ход или вы всерьез рассчитываете на них?

– Абсолютно серьезно. Мы хотим понять, что интересно этому поколению, какие у них герои, какие им нравятся блогеры. Как бы мы ни делали вид, что мы продвинутые в этих вопросах, этого недостаточно, в этом надо быть изнутри. И если мы найдем молодых талантливых ребят, которые смогут этим заняться, мы точно дадим им полномочия, чтобы они реально делали что-то новое. Это совсем не маркетинг, это наша потребность. И у нас уже есть опыт, когда мы фактически пошли в молодежь с отдельным брендом: достаточно успешный проект для молодежи – Next. Это отдельная карта, отдельный продукт, который отдельно маркетируется. В его стилистике, в подаче совсем не узнается классический Альфа-банк.

«Назовите меня ретроградом»

– Если вообще посмотреть на все модные сегодня технологии – искусственный интеллект, VR, big data, биометрию, что угодно, – что из этого может эффективно использоваться банками?

– Все математические модели, включая искусственный интеллект, точно перспективны. Они радикально упростят жизнедеятельность внутри банков. Может быть, мы придем к ситуации, когда колл-центры с живыми людьми исчезнут как класс, вместо них будет робот. Вся операционная деятельность, которую все еще делают руками, тоже будет оптимизирована, все будет делать машина.

Все эти инструменты уже использовались в том же риск-менеджменте, просто раньше вычислительных мощностей было недостаточно для анализа. И не было модного слова «big data», пока не пришли консультанты. Это же тоже бизнес – собираются консультанты и думают, какой будет следующий термин, создают его, чтобы все потом получили миллиарды долларов. Когда консультанты придумали слово «big data», все пошли и купили решения для big data. Нейросеть, машинное обучение, что угодно – это математические алгоритмы, которые существовали уже несколько десятков лет. Просто отдельные разделы математики переупаковываются в модные решения. Это брендинг отдельных разделов математики, который придумали, чтобы стричь с корпораций деньги за консультационные услуги. Потому что консультантам тоже надо есть.

– Что насчет блокчейна, который так нравится вашему основному конкуренту?

– У блокчейна сегодня, как у системы хранения информации, есть несколько фундаментальных ограничений. Например, скорость транзакций: у относительно быстрого Ethereum это семь транзакций в секунду, тогда как серверные мощности Alibaba позволяют совершать 85 000 транзакций в секунду, у Visa, Mastercard – еще больше. И чтобы стать мировой системой, несколько таких инфраструктурных фундаментальных вещей нужно решить.

– Но уже появляются блокчейны, где скорость транзакций намного выше.

– Есть и другие проблемы. Абсолютная прозрачность и надежность блокчейна, которые кажутся плюсом сейчас, могут привести к утечке огромного количества данных, если появятся мощности, которые смогут взломать код, и это не кажется чем-то невозможным, учитывая, например, усердную работу над созданием квантовых компьютеров. Они смогут взломать любой блокчейн за секунды. И если это происходит в мире, где все перешли на блокчейн, ни защитить информацию, ни развернуть транзакции будет нельзя. Назовите меня ретроградом, но я не очень большой сторонник того, чтобы все делать быстрее, хочется продумать риски. Это не означает, что «Альфа» не инвестирует в изучение технологии, какие-то пилотные проекты. Мы с S7, например, впервые в России провели сделку-аккредитив с использованием блокчейна.

– Где самые перспективные внедрения блокчейна?

– Все документарные операции, трансграничные переводы, которые сейчас дорогие и долгие, могут быть заменены блокчейном, если появятся решения и будет проведена регуляторная работа, чтобы эти решения институционализировать. Нужно встроить эту технологию в регуляторную плоскость и в некую деловую практику, судам должно быть понятно, что с этим делать. Это большой барьер, регулятор должен изучить вопрос и сказать свое слово. Кажется, в этом плане мы видим большую поддержку и желание со стороны регулятора туда идти, это означает, что мы в какой-то момент туда придем. И здесь мы будем готовы, мы какие-то предварительные шаги в этом направлении уже делаем.

– Что насчет более экзотичных технологий – VR, например?

– Мы стали создавать мобильный банк, когда у людей уже вошло в привычку пользование мобильными. Мы просто под эту привычку подстроились. Чтобы мы начали массово делать софт для VR, нужно, чтобы был уже какой-то сценарий, где пользователь привык, например, к виртуальным очкам. Мы внимательно наблюдаем за новыми технологиями – и не только в нашем секторе, но мы не планируем создавать новые привычки с использованием новой технологии. Есть еще одна потенциальная тема – интернет вещей, когда холодильник «разговаривает» с магазином, и вот тут теоретически есть место банкам. Или, например, при парковке автомобилей оплата происходит автоматически – за счет того, что машина сама распознает необходимость оплаты и совершает ее.

– Сингапур уже внедрил что-то похожее.

– Да, но в России этот сценарий пока кажется маловероятным. У нас людям нравится чувствовать контроль. Если бы ваш банк вам сказал, что ваши счета всегда оплачены, что он берет все хлопоты на себя и вы даже не знаете, когда счета приходят, когда деньги списываются. Это можно сделать, но наши клиенты вряд ли бы этому обрадовались. Это довольно парадоксально: никто не любит оплачивать счета, даже если это значит нажать две кнопки в мобильном телефоне. Но и отдавать чувство контроля у нас пока не готовы. Может, у нового поколения все будет по-другому. Но так далеко загадывать я не хочу. Я все-таки бизнесом управляю, и этот бизнес в реальном мире сейчас, и он должен быть прибыльным и устойчиво расти, у меня нет возможности фантазировать о далеком будущем, а на горизонте 5–7 лет я таких изменений не вижу.

– Складывается ощущение, что цифровая трансформация в целом больше затрагивает b2c, чем b2b.

– Это правда. В b2c гораздо больше и проектов, и команд, и инвестированных денег. Когда говорят «финтех», 80% – это решения b2c. Следующая волна цифровой трансформации случится уже в b2b.

– А нашим корпорациям это будет интересно? Нужна ли цифровая трансформация «Газпрому»?

– Надо в «Газпроме» спросить. В целом за последние пять лет клиентский опыт в b2b улучшился радикально. Можно открыть счет, не вставая с дивана, к тебе приедут, у тебя появился персональный менеджер и куча других вещей. Мобильного приложения пять лет назад просто не было. Считалось, что работа банков с малым бизнесом – это обязательно кредитование. Мы предложили бизнес-модель, по сути, без кредитования, сейчас она очень успешна, строим и кредитование, будем туда выходить. Компаниям от банков не так много нужно. Но трансформация – это вопрос курицы и яйца. Если бы у нас компании были абсолютно белыми, можно было бы в налоговой взять и выгрузить всю историю, не нужно было бы заполнять миллион бумажек, а прогнозные модели можно было бы строить на основе открытых данных. Но таких компаний у нас немного, в итоге это управленческая отчетность, которая на какой-то процент не подтверждается вообще ничем, кроме присланного экселя. И становиться белее компании не хотят. Поэтому туда цифровая трансформация еще не пришла. Она не работает без данных.

– Что делать с конкуренцией с небанковскими структурами, которые залезают в ваш бизнес?

– Конкурировать, она будет происходить. Новые игроки часто занимают большие доли только на тех рынках, где не сформировалось сильное банковское предложение. В Китае его не было, и это позволило появиться переводам через AliPay, WeChat и т. д. Там есть пять огромных банков, и розница им была неинтересна. Это не совсем история о том, как в Китае интернет-компании победили банки, и не пример, как это может произойти в других странах. У нас сейчас можно открыть счет, не выходя с этой встречи, с помощью онлайн-банка. В Китае этого не было. У нас 80–90%-ное покрытие приема карточек. В Китае этого близко нет. И таких факторов много. А вообще, мы приветствуем конкуренцию во всех ее проявлениях, ведь в результате ее всегда выигрывает клиент. &

Текст: Сирануш Шароян, Анфиса Воронина

Вернуться к номеру